Jär­jes­tän syk­syllä kak­si­päi­väi­sen kou­lu­tuk­sen kehi­tysp­sy­ko­lo­gian hyö­dyn­tä­mi­sestä työ­elä­män kon­teks­tissa, ja eri­tyi­sesti coac­hin­gin viitekehyksenä.

Busi­ness coac­hin­gissa aute­taan ihmi­siä onnis­tu­maan työnsä ja elä­mänsä arjen aset­ta­mien haas­tai­den koh­taa­mi­sessa. Kun ongel­miin ei ole yhtä yksi­se­lit­tei­sesti oikeaa rat­kai­sua, on tär­keää kiin­nit­tää asiak­kaan huo­mio sii­hen, miten hän mie­les­sään hah­mot­taa ja jäsen­tää ongel­man. Hyvä val­men­taja aut­taa ihmistä ajat­te­le­maan omaa ajatteluaan.

Mie­len toi­min­ta­lo­gii­kat -pro­fiili on uuden­lai­nen val­men­nus­työ­kalu. Ihmi­sen toi­min­ta­tyy­lien tai per­soo­nal­li­suus­piir­tei­den kuvaa­mi­sen ase­mesta, se näyt­tää, miten ihmi­set voi­vat vii­sas­tua tavas­saan ottaa tolk­kua itses­tään ja komplek­si­sesta maa­il­masta. Pelkkä moti­vaa­tio muut­tua ei riitä, jos ihmi­nen ei kykene irtau­tu­maan siitä näkö­kul­masta, josta hän nyt tekee tul­kin­toja. Mie­len toi­min­ta­lo­gii­kat -työ­kalu aut­taa val­men­ta­jaa fasi­li­toi­maan trans­for­ma­tii­vista muu­tosta asiakkaissaan.

Emme näe maa­il­maa sel­lai­sena kuin se on, vaan sel­lai­sena kuin me olemme.

Kehi­tysp­sy­ko­lo­gia val­men­nuk­sen viitekehyksenä

Ihmis­ten ajat­te­lun ja iden­ti­tee­tin kehi­tyk­sestä on vii­mei­sen 40 vuo­den ajalta run­saasti tut­ki­mus­tie­toa, jota on hyö­dyn­netty hyvin vähän hen­ki­lös­tön kehit­tä­mi­sessä. Semi­naa­rissa antaa osal­lis­tu­jille val­miu­det tun­nis­taa, miten syvem­mät kehi­tyk­sel­li­set konflik­tit ilme­ne­vät käy­tän­nössä ihmis­ten elä­mässä, ja miten niitä voi­daan läh­teä rat­kai­se­maan. Kehi­tysp­sy­ko­lo­gi­nen ymmär­rys antaa val­men­ta­jille kom­pas­sin, jonka ohjaa­mana val­men­nus­kes­kus­telu voi­daan ohjata asiak­kaan kan­nalta mer­ki­tyk­sel­lis­ten haas­tei­den ja kehi­tyk­sel­lis­ten ikku­noi­den äärelle.

• Kehitä suun­ta­vais­toasi siitä, mikä on val­men­net­ta­van kes­kei­sin kehi­tyk­sel­li­nen haaste ja suunta.
• Ymmärrä eri­lai­sia tapoja, joilla ihmi­set voi­vat lähes­tyä oppimis- ja pää­tök­sen­te­ko­ti­lan­teita, ja opi kysy­mään ajat­te­lun hori­sont­tia laa­jen­ta­via kysymyksiä.
• Rää­tä­löi val­men­nus­pro­sessi ja -työ­ka­lut vas­taa­maan asiak­kaan yksi­löl­li­siä tar­peita, ja opi aset­ta­maan rea­lis­ti­sia ja kehi­tyk­sel­li­sesti mie­lek­käitä tavoitteita.
• Hyväksy eri­lai­suutta ihmis­ten val­miuk­sissa muut­tua sen sijaan, että tur­hau­tui­sit hitaasti tai ”vas­toin suun­ni­tel­mia” ete­ne­västä valmennusprosessista.
• Tartu konflik­teissa pii­le­viin kehi­tyk­sel­li­siin mahdollisuuksiin.
• Ymmärrä syvem­min itseäsi, ja sitä minne olet matkalla!

Semi­naa­rin ohjelma

Semi­naa­rissa käsi­tel­tä­viä tee­moja ovat muun muassa:

• Mitä kasvu on? Näkö­kul­mia ihmis­ten kehi­tyk­sen ymmärtämiseen.
• Opi seu­raa­maan asiak­kaan aja­tus­ten kul­kua ja tun­nis­ta­maan sille puit­teet aset­ta­via syvä­ra­ken­teita ja -olet­ta­mia (Subjekti-Objekti haastattelu).
• Mie­len­toi­min­ta­lo­gii­kat -pro­fii­lin teo­reet­ti­nen perusta, mit­ta­rin luo­tet­ta­vuus ja yhteys muu­hun kehi­tyk­sel­li­seen tutkimukseen.
• Miten val­men­taja voi edis­tää tasa­pai­noa työ­teh­tä­vän haas­tei­den ja hen­ki­lön ajat­te­lu­tai­to­jen välillä?
• Inte­graa­li­sen val­men­ta­jan työ­ka­lu­pakki: Mitkä val­men­nus­me­ne­tel­mät ja työ­ka­lut sovel­tu­vat kul­le­kin kehi­tys­vai­heelle tyy­pil­lis­ten konflik­tien kohtaamiseen?

Semi­naari antaa osal­lis­tu­jille val­miu­det tul­kita ja fasi­li­toida Mie­len toi­min­ta­lo­gii­kat -pro­fii­lin sisäl­tä­mää kehi­tyk­sel­listä palau­tetta. Ihmis­ten kehi­tyk­sen tar­kas­te­lua ei kui­ten­kaan rajoi­teta kou­lu­tuk­sessa pel­käs­tään kysei­seen teo­ri­aan ja työkaluun.

Semi­naa­rin koh­de­ryh­mää ovat hen­ki­lös­tö­alan ammat­ti­lai­set, joi­den työssä ihmis­ten koh­taa­mi­nen, kehit­tä­mi­nen ja joh­ta­mi­nen ovat kes­kei­sessä osassa: val­men­ta­jat, kon­sul­tit, työ­noh­jaa­jat, henkilöstöjohto.

Paikka ja hinta

Kou­lu­tus sisäl­tää kaksi lähio­pe­tus­jak­soa Hel­sin­gin kes­kus­tassa osoit­teessa Iso Roba 20-22 A 81.

• Ensim­mäi­nen kou­lu­tus­päivä tiis­taina 9.11. klo 9-18. Tee­mana kehi­tysp­sy­ko­lo­gian ja kehi­tyk­sel­li­sen val­men­nuk­sen perusteet.
• Toi­sena kou­lu­tus­päi­vänä pai­no­tuk­sena on kehi­tyk­sel­li­sen teo­rian ja mene­tel­mien sovel­ta­mi­nen val­men­ta­jan käy­tän­nön haas­tei­den koh­taa­mi­seksi. Ajan­koh­daksi sovi­taan loka­kuussa päivä, joka sopii kai­kille ilmoit­tau­tu­neille (noin 1 - 2 kk ensim­mäi­sen kou­lu­tus­päi­vän jälkeen).

Kou­lu­tuk­sen hinta on 640 € / hlö (sis. alv). Tähän kuu­luu 2 lähio­pe­tus­päi­vää, oma­koh­tai­nen pro­fiili ja kurs­si­ma­te­ri­aali. Kou­lu­tuk­seen osal­lis­tu­mi­nen oikeut­taa käyt­tä­mään Mie­len toi­min­ta­lo­gii­kat -työkalua.

Ilmoit­tau­tu­mi­nen 31.10.2010 men­nessä (Anssi.Balk[ät]psytalent.fi, 050 - 436 2324). Semi­naa­riin mah­tuu kor­kein­taan 15 osallistujaa.

• Lataa esite seminaarista.
• Fakta-lehdessä 6-7/2010 jul­kaistu artik­keli Mie­len toi­min­ta­lo­gii­koista.
• Aiem­min kir­joit­ta­mani artik­keli: Trans­for­ma­tii­vi­nen coaching

Esi­tin edel­li­sessä artik­ke­lissa, että työ­teh­tä­vien komplek­si­suu­dessa on eroja riip­puen siitä, miten selkeästi/hienojakoisesti tavoite ja toi­min­ta­ta­vat sinne pää­se­mi­seksi on rajattu. Tämä aset­taa myös pii­lo­tet­tuja men­taa­li­sia vaa­ti­muk­sia työn­te­ki­jöitä koh­taan. Työn­te­ki­jöi­den täy­den poten­ti­aa­lin hyö­dyn­tä­mi­nen edel­lyt­tää, että orga­ni­saa­tio tie­tää tark­kaan kuinka laa­joista ja epä­mää­räi­sistä tavoit­teista kul­le­kin ihmi­selle voi­daan antaa vas­tuuta. Työn­te­ki­jät ovat moti­voi­tu­neita ja tehok­kaita, kun hei­dän kyvyk­kyy­tensä vas­taa­vat hei­dän teke­määnsä työtä. Vas­taa­vasti he tur­hau­tu­vat eivätkä kykene teke­mään vaa­dit­ta­via pää­tök­siä kun nämä eivät täs­mää (Kts Kuvio). Yksi­löt ja orga­ni­saa­tiot kär­si­vät pal­jon siitä, että työn aset­ta­mien vaa­ti­mus­ten komplek­si­suus ei vas­taa ihmis­ten mind­se­tin kompleksisuutta.

Jokai­nen tun­tee klas­si­sen esi­mer­kin pääl­li­köstä, joka sopi parem­min aiem­paan asian­tun­ti­ja­roo­liinsa. Täl­lai­nen ris­ti­riita jär­kyt­tää orga­ni­saa­tion stra­te­gian ja pää­mää­rien toteu­tu­mi­sen vaa­ti­maa hau­rasta tasa­pai­noa, jossa eri pers­pek­tii­vit kes­ke­nään kes­kus­te­le­malla mah­dol­lis­ta­vat tois­tensa ole­mas­sao­lon. Joi­den­kin läh­tei­den mukaan 39 % työn­te­ki­jöistä on näin epä­ta­sa­pai­nossa esi­mie­hensä kanssa (People­Fit). Tut­ki­muk­sissa toi­sensa perään on koros­tettu, että esi­mie­hellä on kes­kei­nen rooli työ­tyy­ty­väi­syy­den, tuot­ta­vuu­den ja hyvin­voin­nin muo­dos­tu­mi­sessa (Lue lisää). Kui­ten­kaan asi­aan ei kiin­ni­tetä sys­te­maat­ti­sesti huo­miota. Emme voi olet­taa, että ihmi­sen mie­len mer­ki­tys­pers­pek­tiivi muut­tuisi auto­maat­ti­sesti vii­kon­lo­pun aikana, kun hän ylen­nyk­sen saa­tu­aan palaa maa­nan­taina töi­hin. Tuot­taako sinun esi­mie­hesi toi­min­nal­laan lisä­ar­voa työsi tekemiseen?

Orga­ni­saa­tion kyky imple­men­toida kor­kealla tasolla tuo­tet­tuja pit­kän aika­vä­lin stra­te­gioi­taan riip­puu siitä, miten hyvin orga­ni­saa­tion talent-arkkitehtuuri on tasa­pai­nossa. Kun orga­ni­saa­tion sisäi­set kyvyk­kyy­det eivät vas­taa ympä­ris­tön ulkoista komplek­si­suutta, syytä hae­taan yleensä ensim­mäi­senä hie­rar­kiasta (Kor­ho­nen). Tässä esi­tetty lähes­ty­mis­tapa ehdot­taa jotain päin­vas­taista. Ket­te­räksi halua­vien orga­ni­saa­tioi­den tulee sel­kiyt­tää pää­mää­rät ja vas­tuut, ja var­mis­taa kai­kin mah­dol­li­sin kei­noin, että hen­ki­löt kul­la­kin orga­ni­saa­tion tasolla ajan­ta­salla näi­den suh­teen. Vaih­toeh­toi­set orga­ni­saa­tio­jär­jes­te­lyt saat­ta­vat vain pahen­taa tilan­netta sekoit­taes­saan ja hämär­täes­sään sen, mistä kukin työn­te­kijä on vastuussa.

Pää­tän tähän talent-käsitteen tar­kas­te­le­mi­sen lii­ke­toi­min­nan näkö­kul­masta ja sen ehdoilla. Seu­raa­vaksi käsit­te­len sitä, miten psy­ko­lo­gista tut­ki­mus­tieto voi aut­taa yksi­lön talen­tin ymmär­tä­mi­sessä ja tunnistamisessa.

Aihee­seen liit­ty­viä artikkeleita:

• Talent mana­ge­ment osa 1 - Johdanto
• Talent mana­ge­ment osa 2 - Business case
• Talent mana­ge­ment osa 3 - Henkilöstöarkkitehtuuri
• Jokai­nen työn­te­kijä ansait­see hyvän esimiehen

Yri­tyk­sen näkö­kul­masta talent on yksi­lön kykyä käyt­tää har­kin­taansa komplek­sis­ten lii­ke­toi­min­nan ongel­mien rat­kai­sussa ja tavoit­tei­den saa­vut­ta­mi­sessa. Pra­ha­lad & Hame­lin (1990) mukaan työn­te­ki­jöi­den kom­pe­tenssi on pal­jon enem­män kuin yksit­täi­nen amma­til­li­nen taito, vaan koko lii­ke­toi­min­taan kyt­key­tyvä kyky toteut­taa lii­ke­toi­min­nan teh­tä­vää. Hen­ki­lös­tö­pää­omalla ei ole eko­no­mista arvoa, jos sitä ei val­jas­teta orga­ni­saa­tion stra­te­gi­sen tah­to­ti­lan imple­men­toin­tiin (Becker&Huselid, 2006). Kui­ten­kin ylei­sesti ottaen linkki joh­ta­juu­den kehit­tä­mi­sen ja yri­tys­ten stra­te­gian välillä on jää­nyt hei­koksi (Karaevli & Hall, 2003).

Col­lings ja Mel­lahi (2009) pai­not­ta­vat että talent mana­ge­men­tin alku­piste on avain­roo­lien tun­nis­ta­mi­nen, eivät lah­jak­kaat yksi­löt sinänsä.  Ihmis­ryh­mät orga­ni­soi­vat luon­nos­taan itsensä komplek­si­siksi sys­tee­meiksi rat­kais­tak­seen ongel­mia (Hei­fetz, 1998). Talent mana­ge­men­tissa pyri­tään tie­toi­sesti kiin­nit­tä­mään huo­miota tapaan, jolla tämä sosi­aa­li­nen ark­ki­teh­tuuri orga­ni­saa­tiossa raken­tuu, ja miten tämä voi edis­tää orga­ni­saa­tion ket­te­ryyttä. Tämä pitää sisäl­lään sen, että orga­ni­saa­tion roo­leja eri­lais­te­taan suh­teessa nii­den stra­te­gi­seen mer­ki­tyk­seen (Bec­ker & Huse­lid, 2006). Toi­sin sanoen eri työn­te­ki­jä­ryh­mät kont­ri­buoi­vat eri tavalla yri­tyk­sen tulok­sel­li­suu­teen (Lepak & Snell, 1999, 2002; Tsui, Pearce, Por­ter, & Tri­poli, 1997).

Tässä talent mana­ge­ment -artik­ke­li­sar­jan osassa lähes­tyn talen­tin käsi­tettä lii­ke­toi­min­nan tar­pei­den näkökulmasta.

Viime vuo­si­sa­dan lopulle asti yri­tyk­set toi­mi­vat suh­teel­li­sen ennus­tet­ta­vassa toi­min­taym­pä­ris­tössä. Tämä tar­koitti sitä, että pää­määrä ja tapa jolla sinne pääs­tään oli­vat suu­ressa osassa työ­teh­tä­viä tun­net­tuja tai sel­keästi jäsen­nel­tyjä. Täl­lais­ten työ­teh­tä­vien orga­ni­soi­mi­seksi joh­don oli tär­keää tun­tea vas­taako työn­te­ki­jöi­den aiempi koke­mus ja osaa­mi­nen hei­dän nykyistä teh­tä­vän­ku­vaansa. Kyse oli kom­pe­tens­seista, eli stan­dar­di­soi­duista vaa­ti­muk­sista, joita ihmi­set tar­vit­se­vat suo­rit­taak­seen ennalta mää­ri­tel­tyjä teh­tä­viä onnis­tu­neesti. Yri­tys­ten hen­ki­lös­töyk­si­köi­den toiminta- ja ajat­te­lu­ta­vat muo­vau­tui­vat pal­ve­le­maan täl­lai­sen toi­min­taym­pä­ris­tön tar­peita: kes­ki­tyt­tiin kar­toit­ta­maan ja kehit­tä­mään yri­tyk­sen kan­nalta tär­keitä kompetensseja.

”Tie­to­työssä tehtävä/tavoite ei ole annettu; se täy­tyy mää­rit­tää. ”Mikä on työn odo­tettu tulos?” on avain kysy­mys, joka tekee tie­to­työn teki­jöistä tuot­ta­via. Ja se vaa­tii ris­kaa­be­leja pää­tök­siä. On har­voin oikeaa vas­tausta; sen sijaan on vaih­toeh­toja. Ja tulok­set täy­tyy mää­ri­tellä sel­keästi, jos halu­taan olla tuottavia.”

-Peter Druc­ker

Lue koko artikkeli… »

Orga­ni­saa­tioi­den pyr­ki­mys proak­tii­vi­sesti edis­tää ket­te­ryyt­tään ja kykyä adap­toi­tua ympä­ris­tössä tapah­tu­viin muu­tok­siin on syn­nyt­tä­nyt talent mana­ge­men­tiksi kut­su­tun hen­ki­lös­tö­joh­ta­mi­sen osa-alueen. Tulen käsit­te­le­mään tätä tee­maa muu­ta­massa seu­raa­vassa blogikirjoituksissani.

Talent mana­ge­ment on alu­eena tuore, eikä sen toteut­ta­mi­sesta ei ole ole­massa ylei­sesti levin­nyttä stan­dar­dia tai parasta käy­tän­töä, jota voi­tai­siin seu­rata. Pää­tök­sen­te­ko­pro­ses­sit, joilla orga­ni­saa­tioi­den ihmis­puoli opti­moi­daan suh­teessa stra­te­gi­aan ovat alkeel­li­sia - eivät usein­kaan poik­kea juu­ri­kaan mutu­tun­tu­masta (Bassi & McMul­ler, 2007). Lewis ja Heck­ma­nin (2006) mukaan val­lit­see ”häi­rit­sevä epä­sel­vyys kos­kien Talent mana­ge­men­tin mää­ri­tel­mää, laa­juutta ja tavoi­tetta”. Asiat perus­tel­laan usein anek­doo­tein, ja aka­tee­mi­sen kri­tee­rit täyt­tä­viä tut­ki­muk­sia tai kat­sauk­sia on niu­kalti.

"Per­soo­nal­li­suus­piir­teet eivät ohjaa ihmis­ten ura­va­lin­toja" -artik­ke­lis­sani viit­taama tut­ki­mus­tu­los oli minulle hyvä muis­tu­tus siitä, että mie­lemme voi olla niin hal­tiois­saan psy­ko­lo­gi­sista teo­rioista ja mal­leista, ettemme edes halua ottaa vas­taan ris­ti­rii­taista tie­toa. Kie­tou­tu­nei­suus omiin teo­reet­ti­siin pre­fe­rens­sei­hin voi joh­taa sii­hen, että alamme kri­ti­soida pin­nal­li­sesti näke­myk­siä, jotka poik­kea­vat omas­tamme: "En pidä tuosta; asia ei mene noin". Jos oli­simme enem­män kiin­nos­tu­neita siitä mitä koke­muk­sel­lista poh­jaa tai taus­talla ole­via olet­ta­mia vas­ten omat ja mui­den käsi­tyk­set ovat raken­tu­neet, mie­li­pi­teemme eivät vält­tä­mättä oli­si­kaan niin eri­lai­sia ja toi­sensa pois sulkevia.

Oma teo­reet­ti­nen "lem­pi­lap­seni" on viime vuo­sina ollut ajat­te­lun ja iden­ti­tee­tin kehi­tys aikui­suu­dessa. Minua haas­ta­tel­tiin uusim­paan FAKTA-lehdessä (5/2010) ilmes­ty­nee­seen artik­ke­liin, jossa ker­ron Mie­len toimintalogiikat-profiilista (lataa pdf). Mitä syvem­min menin var­si­nai­seen tut­ki­mus­da­taan kyseistä mit­ta­ria kos­kien (kah­la­sin läpi yli 70 jour­na­lar­tik­ke­lia, ja 50 väi­tös­kir­jaa, joissa sitä oli käy­tetty), sitä vähem­män sel­keältä ja veden­pi­tä­vältä ulko­mais­ten kon­sult­tien tari­nat vai­kut­ti­vat (kts. Har­vard Busi­ness Review -artik­keli mal­lista). Täl­lai­nen yhteen tee­maan, sen taus­toi­hin ja yhteyk­siin mui­hin asioi­hin perin­poh­jai­nen syven­ty­mi­nen on teh­nyt ajat­te­lus­tani jous­ta­vam­paa, koska olen oppi­nut suh­tau­tu­maan teo­rioi­hin vähem­män vaka­vasti ja kes­kit­ty­mään elämään/konkretiaan jota teo­riat pyr­ki­vät approksimoimaan.

Se, että ajat­te­lun komplek­si­suus kehit­tyy tar­koit­taa sitä, että  myös suh­tau­tu­mi­semme teo­rioi­hin ja mal­lei­hin todel­li­suu­desta voi kehit­tyä. Moniu­lot­tei­sesti reflek­toi­vat ihmi­set eivät usko "näin menes­tyt" -resep­tei­hin, joita johtamis- ja itsensä kehit­tä­mis­gu­rut meille kiteyt­tä­vät ja myy­vät. Jos esi­mer­kiksi luet FAKTA-lehdestä artik­ke­lin, jonka otsikko on, "Näin ete­net mie­len por­tailla", et osta tuota näke­mystä sellaisenaan.

Toi­mit­ta­jien otsik­ko­va­linta edel­li­sen artik­ke­liini ker­too itsea­siassa hyvin pal­jon mie­len toi­min­ta­lo­gii­koista. Emme voi vält­tää sitä, että kaikki mitä ihmi­sille sanomme, suo­dat­tuu hei­dän maa­il­man­ku­vansa tai  mie­len toi­min­ta­lo­giik­kansa läpi. Sinut "vää­ri­nym­mär­re­tään", halusitpa sitä tai et. Mie­len komplek­si­suus vai­kut­taa sii­hen, min­kä­lai­sia tul­kin­toja asioista ja tapah­tu­mista teemme. Ihmi­set voi­vat puhua pin­nal­li­sen sisäl­lön tasolla samasta asiasta, mutta olla silti aivan eri "aal­lon pituu­della" keskenään.

Joh­to­pää­tös on paikka, jonka saa­vu­tat, kun väsyt ajattelemaan.

- Peter Rollins

Lan­gan päät avoi­meksi jät­tävä lähes­ty­mis­tapa, josta puhuin, ei tar­koita sitä, että hyl­käi­simme evi­dens­sin. Päin vas­toin, annamme evi­dens­sin ohjata mie­lemme teo­rian raken­ta­mis­pro­ses­sia. Vali­tet­ta­van usein leadership-mallit ohjau­tu­vat teo­riasta käsin - kuin meni­si­vät perse edellä puuhun.

Myös vuo­ro­vai­ku­tuk­sella ja perus­tel­luilla kriit­ti­sillä näkö­kan­noilla on tär­keä rooli oman ajat­te­lun kehit­tä­mi­sessä. Hyvässä kriit­ti­sessä kes­kus­te­lussa ase­te­taan se, mitä ihmi­set väit­tä­vät (teke­vänsä), sitä vas­ten mitä he oikeasti teke­vät ja mitä todel­li­suu­dessa tapah­tuu. Vaikka jokai­sessa ajat­te­lu­ta­vassa on oma totuu­tensa, se ei ole kes­keistä - pointti on siinä, kuinka koko­nais­val­tai­nen esi­tetty "totuus" on, ja kes­tääkö se dia­lek­tista tutkiskelua/kritiikkiä. Pala­tak­seni tuo­hon mie­len toi­min­ta­lo­gii­kat -mal­liin, se on vie­lä­kin paras tun­te­mani quick-and-dirty mene­telmä ihmi­sessä pii­le­vän joh­ta­juus­po­ten­ti­aa­lin tun­nis­ta­mi­seen. Se ei silti oikeuta loke­roi­maan tai mää­rit­tä­mään ihmi­siä. Käy­tän mene­tel­män tulosta hypo­tee­sina, jota pyrin kaa­ta­maan ja tar­ken­ta­maan vas­ta­hy­po­tee­seilla haas­ta­tel­les­sani ihmistä.

Toi­voi­sin, että joh­ta­mis­val­men­nuk­sen tilaa­jat ja teki­jät kiin­nit­täi­si­vät huo­mio­taan vähem­män asia­si­säl­töön, ja enem­män sii­hen mil­lai­nen yhtei­söl­li­nen kes­kus­telu sisäl­lön ympä­rille virit­tyy. Esi­te­täm­mekö asiat stra­te­gi­sista tavoit­teista joh­det­tuna sel­vänä päs­sin lihana, vai annam­meko tilaa ihmi­sille käyt­tää omaa ajatteluaan?

Se, mil­lai­nen työ sovel­tuu jol­le­kin ihmi­selle kitey­tyy seu­raa­viin kolme kysymykseen:

1. Mitä voin tehdä?
   Osaa­mi­nen, tai­dot, koke­mus, kou­lu­tus - mitä voin tehdä, koska olen teh­nyt sitä aikaisemmin?
2. Mitä haluan tehdä?
   Moti­vaa­tio, arvot, pre­fe­rens­sit - Mitä teki­sin mie­lel­lään tehdä, koska se on minusta houkuttelevaa?
3. Mitä teh­tä­viä kyke­nen hal­lit­se­maan ja ymmär­tä­mään?
   Mitä voin tehdä, koska työ vas­taa vas­tuul­li­suu­del­taan ja komplek­si­suu­del­taan tapaa, jolla ymmär­rän itseäni ja maa­il­maa? Minulle liian yksin­ker­tai­nen työ tyl­sis­tyt­tää, ja liian moni­mut­kai­nen kuor­mit­taa ja tun­tuu kaoottiselta.

Ide­aa­li­ti­lan­teessa kuva par­haasta kan­di­taa­tista muo­dos­te­taan suh­teessa kaik­kiin kol­meen vii­te­pis­tee­seen. Kui­ten­kin työ­ha­ki­joi­den sovel­tu­vuutta tar­kas­tel­laan yleensä vain kah­den ensim­mäi­sen kysy­myk­sen valossa, ja kol­mas kom­po­nentti, eli hen­ki­lön kyky käsi­tellä komplek­si­suutta, jää vaille huo­miota. Ihmis­ten osaa­mi­nen ja moti­vaa­tio pai­na­vat vaa­ka­ku­pissa niin pal­jon, että intui­tii­vi­sesti muo­dos­tu­nei­siin fii­lik­siin hen­ki­lön kyvyk­kyy­destä tai talen­tista ei luo­teta.

Työ­teh­tä­vien vaa­ti­vuu­den kri­tee­rien mää­rit­tä­mi­nen edel­lyt­tää  ymmär­rystä työn komplek­si­suu­desta. Mm. Kurt Fischer, Mic­hael Com­mons ja Elliott Jaques ovat osoit­ta­neet, että minkä tahansa teh­tä­vän komplek­si­suus voi­daan ana­ly­soida ja mää­rit­tää objek­tii­vi­sesti. Työn komplek­si­suus on kon­teks­tista riip­pu­ma­ton omi­nai­suus. Sitä ja sen työn­te­ki­jöille aset­ta­mia pii­lo­tet­tuja men­taa­li­sia vaa­ti­muk­sia ei kui­ten­kaan ymmär­retä, koska työ­teh­tä­vät ja osaa­mi­set luo­ki­tel­laan pin­nal­li­sesti sisäl­lön perus­teella (vs teh­tä­vien raken­teen perusteella).

Koska tämä komplek­si­suus on itses­sään abstrakti käsite/teoria, sen ymmär­tä­mistä hel­pot­taa, jos tar­kas­tel­laan tapaa, jolla se ilme­nee jos­sa­kin kon­kreet­ti­sessa kon­teks­tissa. Vii­meksi tar­kas­te­le­mani kon­teksti oli hen­ki­lös­tö­hal­linto ja -joh­ta­mi­nen, nyt myyn­ti­työ. Seu­raa­vassa on esi­merk­kejä myyn­ti­teh­tä­vistä eri komplek­si­suu­den tasoilla.

• Tason I myyn­ti­työ: Ottaa vas­taan tilauk­sia ja seu­raa ennalta mää­rät­tyä skrip­tiä: ”Haluai­sitko tilauk­sesi kanssa rans­ka­lai­sia?” Puhe­lin­myyjä, jonka on oltava 90 % ajas­taan tehok­kaasti puhe­li­messa (ei saa reflektoida).
• Tason II myyn­ti­työ: Kes­kus­te­lee asiak­kaan kanssa ja luo häneen asia­kas­suh­teen. Käyt­tää kerää­määnsä tie­toa suo­si­tel­lak­seen tuot­teita tai pal­ve­luita, jotka sovel­tu­vat hänen tarpeisiinsa.
• Tason III myyn­ti­työ: Kehit­tää myyn­ti­pro­ses­sia, luo yhteis­työ­ver­kos­toa uudelle tuot­teelle. Tavoit­teena esi­mer­kiksi, että 14 kuu­kau­den kulut­tua luotu ver­kosto syn­nyt­tää vähin­tään X mää­rän vuo­tuista kauppaa.
• Tason IV myyn­ti­työ: Laa­jen­taa myyn­tia­luetta koti­maan ulko­puo­lelle aset­ta­malla Poh­jois­mai­hin oma myyn­tior­ga­ni­saa­tionsa, joka tuot­taa 15% yhtiön tulok­sesta. (Joh­det­ta­vana useita rin­nak­kai­sia koko­nai­suuk­sia: rek­ry­tointi, tek­no­lo­gia, tilat, lain­sää­däntö, asiak­kai­den tun­nis­ta­mi­nen, myyn­ti­pro­sessi, mark­ki­nointi, tuo­tanto, varas­tointi, jne.)

  Lue koko artikkeli… »

Kir­joi­tin aiem­min työn men­taa­li­sen komplek­si­suu­den tasoista, jonka impli­kaa­tioi­hin hen­ki­lös­tö­hal­lin­non kan­nalta nyt pureu­dun. Raken­teel­li­sesti teh­tä­vät tyy­pil­li­sen yri­tyk­sen HR-funktiossa jäsen­ty­vät nel­jälle ker­ros­tu­malle / tasolle.

HR-kompetenssi tasolla I: HR-assistentti
Hen­kilö tukee HR-osastoa tuot­ta­malla mää­ri­tel­tyjä raport­teja ja mate­ri­aa­leja. Hän tekee orga­ni­saa­tiolle hal­lin­nol­li­sia pal­ve­luita kuten aika­tau­lu­tusta ja työ­so­pi­mus­ten laa­ti­mista. (aika­ho­ri­sontti 1 pv- 3kk)

HR-kompetenssi tasolla II: HR-coordinator (hen­ki­lös­tö­asian­tun­tija)
Hen­kilö toi­mii orga­ni­saa­tion sisäi­senä asian­tun­ti­jana. Hän esi­mer­kiksi orga­ni­soi pro­jek­tia, jossa toteu­te­taan käy­tän­nössä uusi HR-metodologia tai -ohjelma. (4 - 12 kk)

HR-kompetenssi tasolla III: HR-manager (hen­ki­lös­tö­pääl­likkö)
Hen­kilö vas­taa tulos­yk­si­kön tai yri­tyk­sen HR-prosesseista, arvioi ja kehit­tää niistä par­haita käy­tän­teitä. Hän laa­tii ja imple­men­toi toi­min­ta­suun­ni­tel­man yhden stra­te­gi­sen HR-prosessin osa­te­ki­jän kehit­tä­mi­sestä, esi­mer­kiksi joh­ta­juus­kou­lu­tuk­sesta tai rek­ry­toin­nista. (1 - 2 vuotta)

HR-kompetenssi tasolla IV: HR-director (hen­ki­lös­tö­joh­taja)
Hen­kilö suun­nit­te­lee ja imple­men­toi koko­nais­val­tai­sen stra­te­gi­nen Talent mana­ge­ment -jär­jes­tel­män, joka aut­taa orga­ni­saa­tiota varau­tu­maan työ­elä­mässä tapah­tu­vaan elä­kei­ty­mi­seen. (2 - 5 vuotta)

Meillä on tai­pu­mus erot­taa eri hen­ki­lös­tö­joh­ta­mi­sen funk­tiot toi­sis­taan, sen sijaan että oli­simme kiin­nos­tu­neita nii­den väli­sestä yhtey­destä. Itse olen ollut kiin­nos­tu­nut val­men­nuk­sen ja hen­ki­lö­ar­vioin­nin yhtey­destä. Molem­missa läh­tö­koh­tana on ymmär­tää, miten hen­kilö koh­taa työnsä, ja miten hän on kas­va­nut ja voi tule­vai­suu­des­sa­kin kas­vaa työnsä mukana.

Tämä artik­keli käsit­te­lee tun­neä­lyä ja sen yhteyttä kog­ni­tii­vi­seen älyk­kyy­teen. Näkö­kul­mani on, että tun­neä­lyssä on kyse hen­ki­lön kyvystä ottaa näkö­kul­mia, mikä on kog­ni­tii­vi­nen taito.

Tun­neä­lyn ja sen tes­taa­mi­sen historia

90-luvun puo­li­vä­lissä mm. Daniel Gole­man nosti ylei­seen tie­toi­suu­teen, että pelkkä for­maali logiikka, jota älyk­kyys­tes­tit mit­taa­vat, ei riitä työ­elä­mässä. Tämän joh­dosta älyk­kyy­den käsi­tettä laa­jen­net­tiin sosi­aa­li­sen käyt­täy­ty­mi­sen ja arkie­lä­män alueille (esim. tun­neäly, sosi­aa­li­nen äly). Psy­ko­lo­gialle tämä uusi kon­sep­tu­aa­li­nen tulo­kulma ei kui­ten­kaan tar­joa kovin­kaan pal­jon uutta, koska tun­neä­lyn ele­ment­tejä, kuten empa­tiaa ja kyp­syyttä on tut­kittu per­soo­nal­li­suusp­sy­ko­lo­giassa jo iät ja ajat. Tun­neä­lyn kan­nat­ta­jat ovat olleet ansioi­tu­neem­pia mark­ki­noi­maan lähes­ty­mis­ta­paansa kuin osoit­ta­maan empii­ri­sestä tukea intui­tii­vi­sesti vetoa­ville väit­teil­leen, tai yhdis­tä­mään int­res­sinsä ole­massa ole­viin tut­ki­mus­pe­rin­tei­siin. Pet­teri Nii­ta­moa lai­na­tak­seni ”tun­neä­ly­kä­sit­teet muis­tut­ta­vat enem­män kau­pal­li­sesti moti­voi­tuja tuot­teita luon­nol­li­sine elin­kaa­ri­neen kuin tie­teel­li­sesti perus­tel­tuja käsit­teitä”.

Luin äsket­täin Antti Iso­kan­gaan ja Riku Vas­si­sen kir­jan Digi­taa­li­nen jalan­jälki. Tämä on sel­lai­nen kirja, jonka toi­von, että oli­sin luke­nut ennen blog­gaa­mi­sen aloit­ta­mista. Kirja kiteyt­tää asiat, joita olen vuo­den aikana blo­ga­tes­sani ikään kuin kan­ta­pään kautta oppinut.

Vii­mei­sen vuo­si­kym­me­nen aikana käy­mäni kou­lu­tuk­set ovat olleet val­tava kult­tuu­ril­lis­ta­mis­pro­sessi. Nyt olen vai­heessa, jossa ener­gi­soi­dun omak­su­mis­tani ylei­sistä toi­min­ta­ta­voista ja ajat­te­lu­mal­leista pois oppi­mi­sesta - oli kyse kris­ti­nus­kosta, mark­ki­noin­nista, coac­hin­gista tai hen­ki­lö­ar­vioin­nista.

Kyky- tai älyk­kyys­tes­tit ovat yksi hen­ki­lö­ar­vioin­nin kes­kei­sim­mistä työ­ka­luista. Haki­jan loo­gista päät­te­ly­ky­kyä mit­taa­vien tes­tien on tut­ki­muk­sissa sel­keästi osoi­tettu ennus­ta­van työ­me­nes­tystä työ­teh­tä­vän sisäl­löstä riip­pu­matta. Vaikka tes­tit ovat lähes­ty­mis­ta­val­taan hyvin ”kou­lu­mai­sia”, nii­den sovel­ta­mi­nen työ­elä­mään on perus­tel­tua, koska ne mit­taa­vat hen­ki­lön yleistä kog­ni­tii­vista suo­riu­tu­mista (g-faktoria), joka on riip­pu­ma­ton kon­teks­tista. Tämä on ensim­mäi­nen kah­desta artik­ke­lista, joissa käsit­te­len, miten itse ymmär­rän kyky­tes­tien merkityksen.

Vas­taako tes­tin teh­tä­vien komplek­si­suus työ­teh­tä­vien komplek­si­suutta?

Lue koko artikkeli… »

Gal­lup haas­tat­teli 80,000 joh­ta­jaa val­ta­vassa tut­ki­muk­ses­saan (Buc­king­ham & Coff­man (1999). First, Break All the Rules).

Huo­ma­simme, että esi­mies - ei palk­kaus, edut, tai karis­maat­ti­nen ylin johto - oli kriit­ti­nen tekijä vah­van työ­pai­kan raken­ta­mi­sessa. Esi­mies on avainasemassa.

Työn­te­ki­jän suhde välit­tö­mään esi­mie­heensä mää­rit­tää sen kuinka pit­kään hän pysyy työssä ja kuinka tulok­sel­li­nen hän on siinä. Mil­lai­sia esi­mie­hiä sinulla on ollut oman työ­urasi aikana, ja mikä vai­ku­tus heillä on ollut koke­muk­seesi työn mie­lek­kyy­destä?

Talous­sa­no­mat haas­tat­teli Psy­ko­lo­gi­toi­misto Talen­tin senio­ri­kon­sultti Tommi Telantoa.

• Pää­seekö vain röyh­ki­mys pomoksi? | Talous­sa­no­mat 5.5.2010

Artik­ke­lissa Tommi tuo esille, että tule­vai­suu­den joh­ta­juu­dessa arvot, vuo­ro­vai­ku­tus ja inhi­mil­li­syys koros­tu­vat. Täl­lai­nen joh­taja joh­taa aidosti sydä­mel­lään. Hänen per­soo­nansa kyp­sy­mi­nen mah­dol­lis­taa uuden­lai­sia tapoja hah­mot­taa maa­il­maa ja nähdä yhä hie­no­va­rai­sem­pia asioita.