Busi­ness coac­hin­gin perus­a­ja­tus on aut­taa ihmi­siä kehit­ty­mään koh­taa­malla työnsä ja elä­mänsä arjen aset­ta­mat haas­teet - asia, joka on jää­nyt vähälle huo­miolle psy­ko­lo­giassa. Coac­hin­gia voi­daan kui­ten­kin tehdä meka­nis­ti­sin läh­tö­koh­din, jol­loin sen ainoa tar­koi­tus on aut­taa ihmi­siä saa­vut­ta­maan tavoit­teita tai mää­rät­tyjä tulok­sia. Täl­lai­set val­men­ta­jat otta­vat asiak­kaan haas­teet ja tavoit­teet sel­lai­si­naan, eivätkä pysähdy miet­ti­mään mistä asiak­kaan tavoit­teet ovat läh­töi­sin, min­kä­lai­set ajat­te­lu­ta­vat gene­roi­vat niitä. Näin val­men­taja ei tun­nista tai ole kiin­nos­tu­nut avauk­sista, jotka voi­si­vat joh­taa val­men­net­ta­vassa tapah­tu­viin syvem­piin kehitysprosesseihin.

Trans­for­ma­tii­vi­sessa coac­hin­gissa läh­tö­koh­tana on ihmi­sen koko­nais­val­tai­nen kasvu. Kasvu on auto­maat­tista ja se tapah­tuu inte­rak­tiossa mui­den ihmis­ten ja sys­tee­mien kanssa ikään kuin tavoit­tei­den saa­vut­ta­mi­sen ”sivu­tuot­teena”. Kun val­men­nusta ale­taan tar­kas­tella tästä dyna­mii­kasta käsin, pääs­tään todella her­kul­lis­ten tee­mo­jen äärelle.

Olin kuun­te­le­massa Tuo­mas Rou­ton esi­tystä  Suo­men par­haana työ­paik­kana tun­ne­tun Reak­tor Oy:n menes­tys­te­ki­jöistä (katso video esi­tyk­sestä, kelaa koh­taan 49min). Käsit­te­len seu­raa­vassa joi­ta­kin Reak­to­rin johtamisperiaatteita.

Kaikki työ on HR työtä. Vaikka Reak­to­rissa työs­ken­te­lee tällä het­kellä yli 120 hen­ki­löä, ei HR:ää ole ero­tettu eril­li­seksi funk­tioksi. Kaikki otta­vat vas­tuun siitä, että ihmi­set ovat lii­ke­toi­min­nan yti­messä. Yri­tyk­sen johto näkee esi­mer­kiksi pal­jon vai­vaa sii­hen, että ihmi­set oppi­si­vat tun­te­maan toi­sensa. Tähän pyri­tään löy­tä­mään luon­nol­li­sia kana­via, kuten yhteis­ten urhei­lu­har­ras­tus­ten tuke­mi­nen.

Seu­raa­vassa on muu­ta­mia vink­kejä oman rek­ry­toin­tio­saa­mi­sesi ja yri­tyk­sesi rek­ry­toin­ti­pro­ses­sin kehittämiseen.

Ennen työ­haas­tat­te­lua

Alku­kar­sinta. Nykyi­sessä työ­mark­ki­na­ti­lan­teessa työn­ha­ki­joi­den määrä voi olla suuri. Tämä tie­ten­kin tar­koit­taa monien haki­joi­den kar­si­mista. Jos olet jos­ta­kin hen­ki­löstä epä­varma, esi­mer­kiksi koti­paik­ka­kun­nan vuoksi, kan­nat­taa hänelle soit­taa, ja kysyä miksi hän hakee työtä kau­kaa. Ehkä hänen kump­pa­ninsa on muut­ta­massa. Ennak­ko­kar­sinta ei saa olla liian tiukka, vaan kan­nat­taa tavata useita kan­di­taat­teja, ei vain yhtä tai kahta. Yksi hen­kilö tulee kysee­seen vain, kun kyseessä on jo hyvin tun­te­masi hen­kilö tai erit­täin luo­tet­tava refe­renssi.

Viikko sit­ten kir­joi­tin esi­mies­työ­hön liit­ty­västä vai­keasta tilan­teesta, kun alai­nen ei pär­jää teh­tä­väs­sään. Nyt käsit­te­lemme päin­vas­taista tilan­netta: Kun työn­te­kijä on liian kyvy­käs tehtäväänsä.

Tun­nis­tatko ketään orga­ni­saa­tios­sasi, johon ohei­nen lista täs­mää? Vai kuvaa­vatko nämä omaa itseäsi ja tilannettasi?

• Tekee työt nopeam­min kuin esi­mies odottaa
• Saa muita parem­mat pis­teet 360 asteen palautteissa
• Tekee hänelle anne­tut työt ja lisää sii­hen vielä muuta tär­keää, jota et vält­tä­mättä itse ajatellut
• Tekee yli­mää­räistä työtä, jota ei ole mää­ri­tetty hänelle (luo oman työnsä)
• Paran­taa ja laa­jen­taa nykyi­siä toi­men­pi­teitä, tuot­teita ja palveluita.
• Enna­koi sitä, mitä esi­mies tulee sanomaan
• Kysyy komplek­si­sia kysy­myk­siä (jotka saat­ta­vat venyt­tää tai häkel­lyt­tää sinut)
• Val­men­taa kol­le­goi­taan työn teke­mi­sessä (kol­le­gi­aa­li­nen joh­taja)

  Lue koko artikkeli… »

Me kaikki tie­dämme ihmi­siä, jotka teke­vät kai­ken oikein, mutta eivät sil­ti­kään saa­vuta tulok­si­aan, koska he eivät voi hal­lita tilan­ne­te­ki­jöitä. Vas­taa­vasti tun­nemme ihmi­siä, joi­den teke­mät hie­not tulos­nu­me­rot joh­tu­vat puh­taasta sat­tu­masta. Tämän artik­ke­lin teema on tulos­palk­kaus (kts. wiki­pe­dia).

Tulos­palk­kauk­sesta on tul­lut suo­sit­tua (TEK:in jäse­nistä 66,8 % kuu­luu sen pii­riin), koska se hei­jas­taa moder­nia maa­il­man­ku­vaa, ja antaa ohjaus­voi­maa tavoi­te­joh­ta­mi­sen peri­aat­teille. Tulos­palk­kaus on pork­kana, joka moti­voi ”lais­koista” työn­te­ki­jöistä saa­vut­ta­jia ja san­ka­reita. Se vah­vis­taa työn­te­ki­jöi­den ja tii­mien hal­lin­nan tun­netta ja ohjaa hei­dät otta­maan vas­tuun työnsä tulok­sista.

Voiko muo­dol­li­sesti pätevä hen­kilö olla psy­ko­lo­gi­silta val­miuk­sil­taan epä­pä­tevä työrooliinsa?

Ylei­nen käsi­tys kult­tuu­ris­samme on, että kuka tahansa pys­tyy teke­mään mitä tahansa työtä, jos vain he halua­vat ja heillä on sii­hen kou­lu­tus ja koke­musta. Tasa-arvo tekee mei­dät kui­ten­kin sokeiksi sille, miten jul­masti työ­elä­män kas­va­neet men­taa­li­set vaa­ti­muk­set koh­te­le­vat verk­koonsa sot­keu­tu­neita ja siinä pyris­te­le­viä työn­te­ki­jöitä. Sen sijaan, että pyr­ki­simme ymmär­tä­mään ongel­mien syvem­pää syytä, ja teke­mään muu­tok­sia sen suh­teen, val­men­namme ja kan­nus­tamme heitä kamp­pai­le­maan kovem­min nykyi­sessä juuri tälle ihmi­selle epäe­dul­li­sessa sys­tee­missä.

Luo­vuus ja inno­va­tii­vi­suus ymmär­re­tään usein (har­vo­jen) ihmis­ten omi­nai­suuk­siksi. Oman ajat­te­luni läh­tö­kohta on kui­ten­kin, että jokai­nen ihmi­nen on inno­va­tii­vi­nen käyt­täes­sään omia aivo­jaan ja har­kin­taa työs­sään. Tämä erot­taa ihmis­työn koneen teke­mästä työstä – koneet eivät innovoi.

Työn­te­ki­jöi­den inno­va­tii­vi­suus on näh­däk­seni tär­keää aivan jokai­sessa työ­teh­tä­vässä, riip­pu­matta orga­ni­saa­tion tasosta.  Inno­va­tii­vi­suus kui­ten­kin näyt­tää eri­lai­selta ja tar­koit­taa eri asiaa eri orga­ni­saa­tion tasoilla. Alem­milla orga­ni­saa­tion tasoilla työssä sovel­let­tava luo­vuus on pien­ten vari­aa­tioi­den huo­mioi­mista teke­mi­sen koh­teessa. Esi­mer­kiksi varas­to­työn­te­kijä löy­tää uuden­lai­sen tavan laji­tella mate­ri­aa­leja, jotta voi kul­jet­taa jokai­sella ker­ralla enem­män mate­ri­aa­lia. Yri­tys­joh­ta­jalle inno­vaa­tio on pal­jon abstrak­timpi asia, ja voisi tar­koit­taa esi­mer­kiksi uuden­lai­sen orga­ni­saa­tio­ra­ken­teen mää­rit­tä­mistä, mikä mah­dol­lis­taa orga­ni­saa­tion ket­te­ryy­den suh­teessa ympä­ris­tön muu­tok­siin. Mitä inno­vaa­tio voisi tar­koit­taa sinun työs­säsi?

Viit­taan otsi­kolla tut­ki­muk­seen, jossa havait­tiin, että per­soo­nal­li­suus­piir­teet eivät ole yhtey­dessä nuor­ten ura­kiin­nos­tuk­siin tai -valin­toi­hin. Tut­ki­joi­den joh­to­pää­tös oli, että "per­soo­nal­li­suus­ky­se­lyi­den käyt­tä­mistä ura­va­lin­ta­pro­ses­sien tukena täy­tyy har­kita". Edel­li­nen tie­tysti lait­taa miet­ti­mään, missä mää­rin per­soo­nal­li­suus­piir­teillä voi­daan ennus­taa ihmis­ten sovel­tu­vuutta työ­teh­tä­viin yli­pää­tään, mitä käsit­te­lin edel­li­sessä kir­joi­tuk­ses­sani.

Mistä sit­ten ura­ke­hi­tys­tut­ki­muk­sessa nykyi­sin ollaan kiin­nos­tu­neita, jos ei ihmis­ten per­soo­nal­li­suus­piir­teistä? Artik­ke­lissa sanotaan:

"Pro­fes­sio­nal career deve­lop­ment theo­ries are being revi­sed and are grou­ped under the concepts of 'pro­fes­sio­nal matu­rity' (the capacity for making deci­sions on life in gene­ral and in par­ticu­lar on careers) and 'rele­vance' (the value that indi­vi­duals att­ri­bute to each of the roles they play in their lives)."

Lue koko artikkeli… »