Meillä on tai­pu­mus erot­taa eri hen­ki­lös­tö­joh­ta­mi­sen funk­tiot toi­sis­taan, sen sijaan että oli­simme kiin­nos­tu­neita nii­den väli­sestä yhtey­destä. Itse olen ollut kiin­nos­tu­nut val­men­nuk­sen ja hen­ki­lö­ar­vioin­nin yhtey­destä. Molem­missa läh­tö­koh­tana on ymmär­tää, miten hen­kilö koh­taa työnsä, ja miten hän on kas­va­nut ja voi tule­vai­suu­des­sa­kin kas­vaa työnsä mukana.

Tämä artik­keli käsit­te­lee tun­neä­lyä ja sen yhteyttä kog­ni­tii­vi­seen älyk­kyy­teen. Näkö­kul­mani on, että tun­neä­lyssä on kyse hen­ki­lön kyvystä ottaa näkö­kul­mia, mikä on kog­ni­tii­vi­nen taito.

Tun­neä­lyn ja sen tes­taa­mi­sen historia

90-luvun puo­li­vä­lissä mm. Daniel Gole­man nosti ylei­seen tie­toi­suu­teen, että pelkkä for­maali logiikka, jota älyk­kyys­tes­tit mit­taa­vat, ei riitä työ­elä­mässä. Tämän joh­dosta älyk­kyy­den käsi­tettä laa­jen­net­tiin sosi­aa­li­sen käyt­täy­ty­mi­sen ja arkie­lä­män alueille (esim. tun­neäly, sosi­aa­li­nen äly). Psy­ko­lo­gialle tämä uusi kon­sep­tu­aa­li­nen tulo­kulma ei kui­ten­kaan tar­joa kovin­kaan pal­jon uutta, koska tun­neä­lyn ele­ment­tejä, kuten empa­tiaa ja kyp­syyttä on tut­kittu per­soo­nal­li­suusp­sy­ko­lo­giassa jo iät ja ajat. Tun­neä­lyn kan­nat­ta­jat ovat olleet ansioi­tu­neem­pia mark­ki­noi­maan lähes­ty­mis­ta­paansa kuin osoit­ta­maan empii­ri­sestä tukea intui­tii­vi­sesti vetoa­ville väit­teil­leen, tai yhdis­tä­mään int­res­sinsä ole­massa ole­viin tut­ki­mus­pe­rin­tei­siin. Pet­teri Nii­ta­moa lai­na­tak­seni ”tun­neä­ly­kä­sit­teet muis­tut­ta­vat enem­män kau­pal­li­sesti moti­voi­tuja tuot­teita luon­nol­li­sine elin­kaa­ri­neen kuin tie­teel­li­sesti perus­tel­tuja käsit­teitä”.

Luin äsket­täin Antti Iso­kan­gaan ja Riku Vas­si­sen kir­jan Digi­taa­li­nen jalan­jälki. Tämä on sel­lai­nen kirja, jonka toi­von, että oli­sin luke­nut ennen blog­gaa­mi­sen aloit­ta­mista. Kirja kiteyt­tää asiat, joita olen vuo­den aikana blo­ga­tes­sani ikään kuin kan­ta­pään kautta oppinut.

Vii­mei­sen vuo­si­kym­me­nen aikana käy­mäni kou­lu­tuk­set ovat olleet val­tava kult­tuu­ril­lis­ta­mis­pro­sessi. Nyt olen vai­heessa, jossa ener­gi­soi­dun omak­su­mis­tani ylei­sistä toi­min­ta­ta­voista ja ajat­te­lu­mal­leista pois oppi­mi­sesta - oli kyse kris­ti­nus­kosta, mark­ki­noin­nista, coac­hin­gista tai hen­ki­lö­ar­vioin­nista.

Kyky- tai älyk­kyys­tes­tit ovat yksi hen­ki­lö­ar­vioin­nin kes­kei­sim­mistä työ­ka­luista. Haki­jan loo­gista päät­te­ly­ky­kyä mit­taa­vien tes­tien on tut­ki­muk­sissa sel­keästi osoi­tettu ennus­ta­van työ­me­nes­tystä työ­teh­tä­vän sisäl­löstä riip­pu­matta. Vaikka tes­tit ovat lähes­ty­mis­ta­val­taan hyvin ”kou­lu­mai­sia”, nii­den sovel­ta­mi­nen työ­elä­mään on perus­tel­tua, koska ne mit­taa­vat hen­ki­lön yleistä kog­ni­tii­vista suo­riu­tu­mista (g-faktoria), joka on riip­pu­ma­ton kon­teks­tista. Tämä on ensim­mäi­nen kah­desta artik­ke­lista, joissa käsit­te­len, miten itse ymmär­rän kyky­tes­tien merkityksen.

Vas­taako tes­tin teh­tä­vien komplek­si­suus työ­teh­tä­vien komplek­si­suutta?

Lue koko artikkeli… »

Gal­lup haas­tat­teli 80,000 joh­ta­jaa val­ta­vassa tut­ki­muk­ses­saan (Buc­king­ham & Coff­man (1999). First, Break All the Rules).

Huo­ma­simme, että esi­mies - ei palk­kaus, edut, tai karis­maat­ti­nen ylin johto - oli kriit­ti­nen tekijä vah­van työ­pai­kan raken­ta­mi­sessa. Esi­mies on avainasemassa.

Työn­te­ki­jän suhde välit­tö­mään esi­mie­heensä mää­rit­tää sen kuinka pit­kään hän pysyy työssä ja kuinka tulok­sel­li­nen hän on siinä. Mil­lai­sia esi­mie­hiä sinulla on ollut oman työ­urasi aikana, ja mikä vai­ku­tus heillä on ollut koke­muk­seesi työn mie­lek­kyy­destä?

Talous­sa­no­mat haas­tat­teli Psy­ko­lo­gi­toi­misto Talen­tin senio­ri­kon­sultti Tommi Telantoa.

• Pää­seekö vain röyh­ki­mys pomoksi? | Talous­sa­no­mat 5.5.2010

Artik­ke­lissa Tommi tuo esille, että tule­vai­suu­den joh­ta­juu­dessa arvot, vuo­ro­vai­ku­tus ja inhi­mil­li­syys koros­tu­vat. Täl­lai­nen joh­taja joh­taa aidosti sydä­mel­lään. Hänen per­soo­nansa kyp­sy­mi­nen mah­dol­lis­taa uuden­lai­sia tapoja hah­mot­taa maa­il­maa ja nähdä yhä hie­no­va­rai­sem­pia asioita.

I have been very int­ri­gued and puzz­led by the concept of task-work since I heard a month ago about (see com­pany Mic­ro­task). What is this new kind of work? Recently Esko Kilpi wrote an article “Task work in glo­bal networks” that  cla­ri­fied many things for me. This is a res­ponse to that article (and that is why I make an excep­tion and write in English).

Lue koko artikkeli… »

Tuo­tan­to­ta­lou­den kou­lu­tus­taus­tani on aut­ta­nut minua tar­kas­te­le­maan sovel­tu­vuusar­vioin­nissa mää­ri­tet­tä­viä teh­tä­vä­kri­tee­reitä orga­ni­saa­tion roo­liark­ki­teh­tuu­rin näkö­kul­masta. Tämä on siis tär­kein asia, jonka olen joh­ta­mi­sesta ja orga­ni­saa­tioista kos­kaan oppi­nut on ehdot­to­masti ollut Elliott Jaques teo­ria orga­ni­saa­tion hie­rar­ki­sista vas­tuul­li­suu­den tasoista (engl. Requi­site Orga­ni­sa­tion). Pidän Jaque­sin työtä hyvänä alkua mana­ge­ment tie­teelle kai­ken "ad hoc" -teo­ri­soin­nin seassa.

Jaque­sin läh­tö­kohta on, että ihmis­ten tekemä työ ei ole perim­mäi­seltä luon­teel­taan suo­rit­ta­mista vaan har­kin­nan käyt­töä. Hän ei siis läh­te­nyt hake­maan vas­tauk­sia ihmis­ten psy­ko­lo­giasta vaan ajat­te­lusta. Työ­teh­tä­villä on tietty komplek­si­suus, mikä aset­taa vaa­ti­muk­sia nime­no­maan työn­te­ki­jöi­den harkinta- ja ongel­man­rat­kai­su­ky­vyille. Jokai­nen askel komplek­si­sem­piin teh­tä­viin vaa­tii kapa­si­teet­tia käsi­tellä enem­män komplek­si­suutta. Teh­taan­joh­ta­jan on käy­tet­tävä työs­sään enem­män har­kin­taa kuin rivi­duu­na­rin. Siksi hänelle mak­se­taan enem­män palk­kaa.