"Per­soo­nal­li­suus­piir­teet eivät ohjaa ihmis­ten ura­va­lin­toja" -artik­ke­lis­sani viit­taama tut­ki­mus­tu­los oli minulle hyvä muis­tu­tus siitä, että mie­lemme voi olla niin hal­tiois­saan psy­ko­lo­gi­sista teo­rioista ja mal­leista, ettemme edes halua ottaa vas­taan ris­ti­rii­taista tie­toa. Kie­tou­tu­nei­suus omiin teo­reet­ti­siin pre­fe­rens­sei­himme voi joh­taa sii­hen, että alamme kri­ti­soida pin­nal­li­sesti näke­myk­siä, jotka poik­kea­vat omas­tamme: "En pidä tuosta; asia ei mene noin". Jos oli­simme enem­män kiin­nos­tu­neita siitä, mitä koke­muk­sel­lista poh­jaa tai taus­talla ole­via olet­ta­mia vas­ten omat ja mui­den käsi­tyk­set ovat raken­tu­neet, mie­li­pi­teemme eivät vält­tä­mättä oli­si­kaan niin eri­lai­sia ja toi­sensa pois sulkevia.

Oma teo­reet­ti­nen "lem­pi­lap­seni" on viime vuo­sina ollut ajat­te­lun ja iden­ti­tee­tin kehi­tys aikui­suu­dessa. Minua haas­ta­tel­tiin taan­noin FAKTA-lehdessä (5/2010) ilmes­ty­nee­seen artik­ke­liin, jossa ker­ron Mie­len toimintalogiikat-profiilista (lataa pdf). Mitä syvem­min menin var­si­nai­seen tut­ki­mus­da­taan kyseistä mit­ta­ria kos­kien (kah­la­sin läpi yli 70 jour­na­lar­tik­ke­lia, ja 50 väi­tös­kir­jaa, joissa sitä oli käy­tetty), sitä vähem­män sel­keältä ja veden­pi­tä­vältä ulko­mais­ten kon­sult­tien tari­nat vai­kut­ti­vat (kts. Har­vard Busi­ness Review -artik­keli). Täl­lai­nen yhteen tee­maan, sen taus­toi­hin ja yhteyk­siin mui­hin asioi­hin perin­poh­jai­nen syven­ty­mi­nen on teh­nyt ajat­te­lus­tani jous­ta­vam­paa, koska olen oppi­nut suh­tau­tu­maan sen myötä teo­rioi­hin yli­pää­tän­sä­kin vähem­män vaka­vasti ja kes­kit­ty­mään kon­kre­ti­aan, jota teo­ria pyr­kii approksimoimaan. Valitettavan usein leadership-mallit ohjau­tu­vat teo­riasta käsin - kuin meni­si­vät perse edellä puu­hun.

Se, mil­lai­nen työ sovel­tuu jol­le­kin ihmi­selle kitey­tyy seu­raa­viin kolme kysymykseen:

1. Mitä voin tehdä?
   Osaa­mi­nen, tai­dot, koke­mus, kou­lu­tus - mitä voin tehdä, koska olen teh­nyt sitä aikaisemmin?
2. Mitä haluan tehdä?
   Moti­vaa­tio, arvot, pre­fe­rens­sit - Mitä teki­sin mie­lel­lään tehdä, koska se on minusta houkuttelevaa?
3. Mitä teh­tä­viä kyke­nen hal­lit­se­maan ja ymmär­tä­mään?
   Mitä voin tehdä, koska työ vas­taa vas­tuul­li­suu­del­taan ja komplek­si­suu­del­taan tapaa, jolla ymmär­rän itseäni ja maa­il­maa? Minulle liian yksin­ker­tai­nen työ tyl­sis­tyt­tää, ja liian moni­mut­kai­nen kuor­mit­taa ja tun­tuu kaoottiselta.

Ide­aa­li­ti­lan­teessa kuva par­haasta kan­di­taa­tista muo­dos­te­taan suh­teessa kaik­kiin kol­meen vii­te­pis­tee­seen. Kui­ten­kin työ­ha­ki­joi­den sovel­tu­vuutta tar­kas­tel­laan yleensä vain kah­den ensim­mäi­sen kysy­myk­sen valossa, ja kol­mas kom­po­nentti, eli hen­ki­lön kyky käsi­tellä komplek­si­suutta, jää vaille huo­miota. Ihmis­ten osaa­mi­nen ja moti­vaa­tio pai­na­vat vaa­ka­ku­pissa niin pal­jon, että intui­tii­vi­sesti muo­dos­tu­nei­siin fii­lik­siin hen­ki­lön kyvyk­kyy­destä tai talen­tista ei luo­teta.

Työ­teh­tä­vien vaa­ti­vuu­den kri­tee­rien mää­rit­tä­mi­nen edel­lyt­tää  ymmär­rystä työn komplek­si­suu­desta. Mm. Kurt Fischer, Mic­hael Com­mons ja Elliott Jaques ovat osoit­ta­neet, että minkä tahansa teh­tä­vän komplek­si­suus voi­daan ana­ly­soida ja mää­rit­tää objek­tii­vi­sesti. Työn komplek­si­suus on kon­teks­tista riip­pu­ma­ton omi­nai­suus. Sitä ja sen työn­te­ki­jöille aset­ta­mia pii­lo­tet­tuja men­taa­li­sia vaa­ti­muk­sia ei kui­ten­kaan ymmär­retä, koska työ­teh­tä­vät ja osaa­mi­set luo­ki­tel­laan pin­nal­li­sesti sisäl­lön perus­teella (vs teh­tä­vien raken­teen perusteella).

Koska tämä komplek­si­suus on itses­sään abstrakti käsite/teoria, sen ymmär­tä­mistä hel­pot­taa, jos tar­kas­tel­laan tapaa, jolla se ilme­nee jos­sa­kin kon­kreet­ti­sessa kon­teks­tissa. Vii­meksi tar­kas­te­le­mani kon­teksti oli hen­ki­lös­tö­hal­linto ja -joh­ta­mi­nen, nyt myyn­ti­työ. Seu­raa­vassa on esi­merk­kejä myyn­ti­teh­tä­vistä eri komplek­si­suu­den tasoilla.

• Tason I myyn­ti­työ: Ottaa vas­taan tilauk­sia ja seu­raa ennalta mää­rät­tyä skrip­tiä: ”Haluai­sitko tilauk­sesi kanssa rans­ka­lai­sia?” Puhe­lin­myyjä, jonka on oltava 90 % ajas­taan tehok­kaasti puhe­li­messa (ei saa reflektoida).
• Tason II myyn­ti­työ: Kes­kus­te­lee asiak­kaan kanssa ja luo häneen asia­kas­suh­teen. Käyt­tää kerää­määnsä tie­toa suo­si­tel­lak­seen tuot­teita tai pal­ve­luita, jotka sovel­tu­vat hänen tarpeisiinsa.
• Tason III myyn­ti­työ: Kehit­tää myyn­ti­pro­ses­sia, luo yhteis­työ­ver­kos­toa uudelle tuot­teelle. Tavoit­teena esi­mer­kiksi, että 14 kuu­kau­den kulut­tua luotu ver­kosto syn­nyt­tää vähin­tään X mää­rän vuo­tuista kauppaa.
• Tason IV myyn­ti­työ: Laa­jen­taa myyn­tia­luetta koti­maan ulko­puo­lelle aset­ta­malla Poh­jois­mai­hin oma myyn­tior­ga­ni­saa­tionsa, joka tuot­taa 15% yhtiön tulok­sesta. (Joh­det­ta­vana useita rin­nak­kai­sia koko­nai­suuk­sia: rek­ry­tointi, tek­no­lo­gia, tilat, lain­sää­däntö, asiak­kai­den tun­nis­ta­mi­nen, myyn­ti­pro­sessi, mark­ki­nointi, tuo­tanto, varas­tointi, jne.)

  Lue koko artikkeli… »

Kir­joi­tin aiem­min työn men­taa­li­sen komplek­si­suu­den tasoista, jonka impli­kaa­tioi­hin hen­ki­lös­tö­hal­lin­non kan­nalta nyt pureu­dun. Raken­teel­li­sesti teh­tä­vät tyy­pil­li­sen yri­tyk­sen HR-funktiossa jäsen­ty­vät nel­jälle ker­ros­tu­malle / tasolle.

HR-kompetenssi tasolla I: HR-assistentti
Hen­kilö tukee HR-osastoa tuot­ta­malla mää­ri­tel­tyjä raport­teja ja mate­ri­aa­leja. Hän tekee orga­ni­saa­tiolle hal­lin­nol­li­sia pal­ve­luita kuten aika­tau­lu­tusta ja työ­so­pi­mus­ten laa­ti­mista. (aika­ho­ri­sontti 1 pv- 3kk)

HR-kompetenssi tasolla II: HR-coordinator (hen­ki­lös­tö­asian­tun­tija)
Hen­kilö toi­mii orga­ni­saa­tion sisäi­senä asian­tun­ti­jana. Hän esi­mer­kiksi orga­ni­soi pro­jek­tia, jossa toteu­te­taan käy­tän­nössä uusi HR-metodologia tai -ohjelma. (4 - 12 kk)

HR-kompetenssi tasolla III: HR-manager (hen­ki­lös­tö­pääl­likkö)
Hen­kilö vas­taa tulos­yk­si­kön tai yri­tyk­sen HR-prosesseista, arvioi ja kehit­tää niistä par­haita käy­tän­teitä. Hän laa­tii ja imple­men­toi toi­min­ta­suun­ni­tel­man yhden stra­te­gi­sen HR-prosessin osa­te­ki­jän kehit­tä­mi­sestä, esi­mer­kiksi joh­ta­juus­kou­lu­tuk­sesta tai rek­ry­toin­nista. (1 - 2 vuotta)

HR-kompetenssi tasolla IV: HR-director (hen­ki­lös­tö­joh­taja)
Hen­kilö suun­nit­te­lee ja imple­men­toi koko­nais­val­tai­sen stra­te­gi­nen Talent mana­ge­ment -jär­jes­tel­män, joka aut­taa orga­ni­saa­tiota varau­tu­maan työ­elä­mässä tapah­tu­vaan elä­kei­ty­mi­seen. (2 - 5 vuotta)