Busi­ness coac­hin­gissa aute­taan ihmi­siä onnis­tu­maan työnsä ja elä­mänsä arjen aset­ta­mien haas­tai­den koh­taa­mi­sessa. Kun ongel­miin ei ole yhtä yksi­se­lit­tei­sesti oikeaa rat­kai­sua, on tär­keää kiin­nit­tää asiak­kaan huo­mio sii­hen, miten hän mie­les­sään hah­mot­taa ja jäsen­tää ongel­man. Hyvä val­men­taja aut­taa ihmistä ajat­te­le­maan omaa ajat­te­lu­aan.

Esi­tin edel­li­sessä artik­ke­lissa, että työ­teh­tä­vien komplek­si­suu­dessa on eroja riip­puen siitä, miten selkeästi/hienojakoisesti tavoite ja toi­min­ta­ta­vat sinne pää­se­mi­seksi on rajattu. Tämä aset­taa myös pii­lo­tet­tuja men­taa­li­sia vaa­ti­muk­sia työn­te­ki­jöitä koh­taan. Työn­te­ki­jöi­den täy­den poten­ti­aa­lin hyö­dyn­tä­mi­nen edel­lyt­tää, että orga­ni­saa­tio tie­tää tark­kaan kuinka laa­joista ja epä­mää­räi­sistä tavoit­teista kul­le­kin ihmi­selle voi­daan antaa vas­tuuta. Työn­te­ki­jät ovat moti­voi­tu­neita ja tehok­kaita, kun hei­dän kyvyk­kyy­tensä vas­taa­vat hei­dän teke­määnsä työtä. Vas­taa­vasti he tur­hau­tu­vat eivätkä kykene teke­mään vaa­dit­ta­via pää­tök­siä kun nämä eivät täs­mää (Kts Kuvio). Yksi­löt ja orga­ni­saa­tiot kär­si­vät pal­jon siitä, että työn aset­ta­mien vaa­ti­mus­ten komplek­si­suus ei vas­taa ihmis­ten mind­se­tin kompleksisuutta.

Yri­tyk­sen näkö­kul­masta talent on yksi­lön kykyä käyt­tää har­kin­taansa komplek­sis­ten lii­ke­toi­min­nan ongel­mien rat­kai­sussa ja tavoit­tei­den saa­vut­ta­mi­sessa. Pra­ha­lad & Hame­lin (1990) mukaan työn­te­ki­jöi­den kom­pe­tenssi on pal­jon enem­män kuin yksit­täi­nen amma­til­li­nen taito, vaan koko lii­ke­toi­min­taan kyt­key­tyvä kyky toteut­taa lii­ke­toi­min­nan teh­tä­vää. Hen­ki­lös­tö­pää­omalla ei ole eko­no­mista arvoa, jos sitä ei val­jas­teta orga­ni­saa­tion stra­te­gi­sen tah­to­ti­lan imple­men­toin­tiin (Becker&Huselid, 2006). Kui­ten­kin ylei­sesti ottaen linkki joh­ta­juu­den kehit­tä­mi­sen ja yri­tys­ten stra­te­gian välillä on jää­nyt hei­koksi (Karaevli & Hall, 2003).

Col­lings ja Mel­lahi (2009) pai­not­ta­vat että talent mana­ge­men­tin alku­piste on avain­roo­lien tun­nis­ta­mi­nen, eivät lah­jak­kaat yksi­löt sinänsä.  Ihmis­ryh­mät orga­ni­soi­vat luon­nos­taan itsensä komplek­si­siksi sys­tee­meiksi rat­kais­tak­seen ongel­mia (Hei­fetz, 1998). Talent mana­ge­men­tissa pyri­tään tie­toi­sesti kiin­nit­tä­mään huo­miota tapaan, jolla tämä sosi­aa­li­nen ark­ki­teh­tuuri orga­ni­saa­tiossa raken­tuu, ja miten tämä voi edis­tää orga­ni­saa­tion ket­te­ryyttä. Tämä pitää sisäl­lään sen, että orga­ni­saa­tion roo­leja eri­lais­te­taan suh­teessa nii­den stra­te­gi­seen mer­ki­tyk­seen (Bec­ker & Huse­lid, 2006). Toi­sin sanoen eri työn­te­ki­jä­ryh­mät kont­ri­buoi­vat eri tavalla yri­tyk­sen tulok­sel­li­suu­teen (Lepak & Snell, 1999, 2002; Tsui, Pearce, Por­ter, & Tri­poli, 1997).

Tässä talent mana­ge­ment -artik­ke­li­sar­jan osassa lähes­tyn talen­tin käsi­tettä lii­ke­toi­min­nan tar­pei­den näkökulmasta.

Viime vuo­si­sa­dan lopulle asti yri­tyk­set toi­mi­vat suh­teel­li­sen ennus­tet­ta­vassa toi­min­taym­pä­ris­tössä. Tämä tar­koitti sitä, että pää­määrä ja tapa jolla sinne pääs­tään oli­vat suu­ressa osassa työ­teh­tä­viä tun­net­tuja tai sel­keästi jäsen­nel­tyjä. Täl­lais­ten työ­teh­tä­vien orga­ni­soi­mi­seksi joh­don oli tär­keää tun­tea vas­taako työn­te­ki­jöi­den aiempi koke­mus ja osaa­mi­nen hei­dän nykyistä teh­tä­vän­ku­vaansa. Kyse oli kom­pe­tens­seista, eli stan­dar­di­soi­duista vaa­ti­muk­sista, joita ihmi­set tar­vit­se­vat suo­rit­taak­seen ennalta mää­ri­tel­tyjä teh­tä­viä onnis­tu­neesti. Yri­tys­ten hen­ki­lös­töyk­si­köi­den toiminta- ja ajat­te­lu­ta­vat muo­vau­tui­vat pal­ve­le­maan täl­lai­sen toi­min­taym­pä­ris­tön tar­peita: kes­ki­tyt­tiin kar­toit­ta­maan ja kehit­tä­mään yri­tyk­sen kan­nalta tär­keitä kompetensseja.

”Tie­to­työssä tehtävä/tavoite ei ole annettu; se täy­tyy mää­rit­tää. ”Mikä on työn odo­tettu tulos?” on avain kysy­mys, joka tekee tie­to­työn teki­jöistä tuot­ta­via. Ja se vaa­tii ris­kaa­be­leja pää­tök­siä. On har­voin oikeaa vas­tausta; sen sijaan on vaih­toeh­toja. Ja tulok­set täy­tyy mää­ri­tellä sel­keästi, jos halu­taan olla tuottavia.”

-Peter Druc­ker

Lue koko artikkeli… »

Orga­ni­saa­tioi­den pyr­ki­mys proak­tii­vi­sesti edis­tää ket­te­ryyt­tään ja kykyä adap­toi­tua ympä­ris­tössä tapah­tu­viin muu­tok­siin on syn­nyt­tä­nyt talent mana­ge­men­tiksi kut­su­tun hen­ki­lös­tö­joh­ta­mi­sen osa-alueen. Tulen käsit­te­le­mään tätä tee­maa muu­ta­massa seu­raa­vassa blogikirjoituksissani.

Talent mana­ge­ment on alu­eena tuore, eikä sen toteut­ta­mi­sesta ei ole ole­massa ylei­sesti levin­nyttä stan­dar­dia tai parasta käy­tän­töä, jota voi­tai­siin seu­rata. Pää­tök­sen­te­ko­pro­ses­sit, joilla orga­ni­saa­tioi­den ihmis­puoli opti­moi­daan suh­teessa stra­te­gi­aan ovat alkeel­li­sia - eivät usein­kaan poik­kea juu­ri­kaan mutu­tun­tu­masta (Bassi & McMul­ler, 2007). Lewis ja Heck­ma­nin (2006) mukaan val­lit­see ”häi­rit­sevä epä­sel­vyys kos­kien Talent mana­ge­men­tin mää­ri­tel­mää, laa­juutta ja tavoi­tetta”. Asiat perus­tel­laan usein anek­doo­tein, ja aka­tee­mi­sen kri­tee­rit täyt­tä­viä tut­ki­muk­sia tai kat­sauk­sia on niu­kalti.