HR-tehtävien kompleksisuudella on neljä tasoa

Kir­joi­tin aiem­min työn men­taa­li­sen komplek­si­suu­den tasoista, jonka impli­kaa­tioi­hin hen­ki­lös­tö­hal­lin­non kan­nalta nyt pureu­dun. Raken­teel­li­sesti teh­tä­vät tyy­pil­li­sen yri­tyk­sen HR-funktiossa jäsen­ty­vät nel­jälle ker­ros­tu­malle / tasolle.

HR-kompetenssi tasolla I: HR-assistentti
Hen­kilö tukee HR-osastoa tuot­ta­malla mää­ri­tel­tyjä raport­teja ja mate­ri­aa­leja. Hän tekee orga­ni­saa­tiolle hal­lin­nol­li­sia pal­ve­luita kuten aika­tau­lu­tusta ja työ­so­pi­mus­ten laa­ti­mista. (aika­ho­ri­sontti 1 pv- 3kk)

HR-kompetenssi tasolla II: HR-coordinator (hen­ki­lös­tö­asian­tun­tija)
Hen­kilö toi­mii orga­ni­saa­tion sisäi­senä asian­tun­ti­jana. Hän esi­mer­kiksi orga­ni­soi pro­jek­tia, jossa toteu­te­taan käy­tän­nössä uusi HR-metodologia tai -ohjelma. (4 - 12 kk)

HR-kompetenssi tasolla III: HR-manager (hen­ki­lös­tö­pääl­likkö)
Hen­kilö vas­taa tulos­yk­si­kön tai yri­tyk­sen HR-prosesseista, arvioi ja kehit­tää niistä par­haita käy­tän­teitä. Hän laa­tii ja imple­men­toi toi­min­ta­suun­ni­tel­man yhden stra­te­gi­sen HR-prosessin osa­te­ki­jän kehit­tä­mi­sestä, esi­mer­kiksi joh­ta­juus­kou­lu­tuk­sesta tai rek­ry­toin­nista. (1 - 2 vuotta)

HR-kompetenssi tasolla IV: HR-director (hen­ki­lös­tö­joh­taja)
Hen­kilö suun­nit­te­lee ja imple­men­toi koko­nais­val­tai­sen stra­te­gi­nen Talent mana­ge­ment -jär­jes­tel­män, joka aut­taa orga­ni­saa­tiota varau­tu­maan työ­elä­mässä tapah­tu­vaan elä­kei­ty­mi­seen. (2 - 5 vuotta)

Vaikka työn­te­ki­jällä olisi run­saasti koke­musta ja osaa­mista esi­mer­kiksi HR-asiantuntijan (taso II) teh­tä­vistä, se ei vält­tä­mättä tar­koita, että hänestä auto­maat­ti­sesti tulisi hyvä hen­ki­lös­tö­pääl­likkö (taso III). Eli par­haasta asian­tun­tista ei tule vält­tä­mättä hyvää pääl­lik­köä. Tämä joh­tuu siitä, että eri tasoille aset­tu­vissa teh­tä­vissä ihmi­nen koh­taa luot­neel­taan eri­lai­sia men­taa­li­sia haasteita.

Ei ole vaan objek­tii­vista todel­li­suutta, vaan mei­dän omat lins­sit vai­kut­ta­vat sii­hen mil­lai­sena me maa­il­man näemme. Tapa, jolla joku jäsen­tää asiat mie­les­sään vai­kut­taa myös sii­hen, miten hän hah­mot­taa hah­mot­ta­vat työnsä ja osaa­mi­sensa. Ottaes­samme huo­mioon min­kä­lai­sen ”sisäi­sen työ­pai­kan” ihmi­set mie­les­sään raken­ta­vat, kom­pe­tens­sien ja osaa­mi­sen joh­ta­mi­sesta tulee mie­lek­kääm­pää ja se alkaa tuot­taa lisä­ar­voa orga­ni­saa­tiolle. Yhdellä tasolla pysyt­te­le­vät kom­pe­tens­si­mal­lit eivät kykene kuvaa­maan orga­ni­saa­tioi­den todel­li­suutta. Ne saa­vat ihmi­set luu­le­maan, että he puhu­vat samasta asiasta, vaikka molem­mat läh­tö­koh­tai­sesti tar­koit­ta­vat eri asiaa. Pitää olla spe­si­fimpi: Mitä HR-osaamista näistä nel­jästä nyt tarkoitetaan?

Stra­te­gi­sen HR:n ajat­te­lu­ta­vat eroa­vat tak­tista HR:stä

Monessa paik­kaa on nos­tettu esille, että HR näkö­kul­man tulisi olla edus­tet­tuna yri­tys­ten stra­te­gi­sessa suun­nit­te­lu­työssä. Nos­tai­sin kysy­myk­sen, miten edel­li­sen mal­lin tasolle IV aset­tuva stra­te­gi­nen HR-johtaminen  eroaa tak­ti­sista teh­tä­vistä tasoilla I-III? Jos HR-päälliköt halua­vat tulla kuul­luksi stra­te­gia­pöy­dässä, hei­dän on omak­sut­tava uuden­lai­nen ajattelutapa.

Tason IV työssä lisä­ar­von tuo­mi­nen vaa­di­taan koke­muk­sen lisäksi dia­lek­tista stra­te­gista ajat­te­lu­ky­kyä. Stra­te­gi­nen hen­ki­lös­tö­joh­ta­mi­nen ei ole par­hai­den käy­tän­tei­den imple­men­toin­tia. Se on enem­män­kin irral­lis­ten ”par­hai­den käy­tän­tei­den” kuten rek­ry­toin­nin, IT:n ja joh­ta­juu­den kehit­tä­mi­sen yhteen integroi­mista lii­ke­toi­min­ta­stra­te­giaa pal­ve­le­valla tavalla. Työ on kuin suu­ren orkes­te­rin joh­ta­mista, jossa koor­di­noi­daan eri toi­min­toja soit­ta­maan samaa säveltä. Stra­te­gi­nen hen­ki­lös­tö­joh­taja esi­mer­kiksi muo­dos­taa tavoit­teet ja syyn pro­jek­teille ja jär­jes­tel­mille, joi­denka parissa yksi­köi­den hen­ki­lös­tö­pääl­li­köt paker­ta­vat. Taso IV joh­taa ja mää­rit­tää puit­teet tason III työlle.

Monien yri­tys­ten hen­ki­lös­tö­joh­dosta puut­tuu hen­kilö, joka kyke­nee ajat­te­le­maan uudel­leen perin­tei­set lähes­ty­mis­ta­vat rek­ry­toin­tiin, kou­lu­tuk­seen ja kehit­tä­mis­toi­min­taan. Stra­te­gi­sen hen­ki­lös­tö­joh­ta­jan on kyet­tävä tar­kas­te­le­maan HR-funktiota ulko­puo­lelta käsin, ja havain­noi­maan miten yri­tyk­sen stra­te­gia koko­nai­suu­des­saan toteu­tuu eri yksi­köissä eri tasoilla, ja miten näitä reurs­seja tulisi koor­di­noida kes­ke­nään.  Lyhyellä aika­vä­lillä täl­lai­sen stra­te­gi­sen näke­myk­sen puut­tu­mi­sesta ei vält­tä­mättä ole hait­taa yri­tyk­selle, mutta pit­källä aika­vä­lillä yri­tys eloon jäänti muut­tu­vassa lii­ke­toi­min­taym­pä­ris­tössä saat­taa olla uhat­tuna. Stra­te­gi­sen tason haaste HR:lle on esi­mer­kiksi koh­data seu­raa­van 5-10 vuo­den aika­jän­teellä tapah­tuva eläköityminen.

Tun­nen muu­ta­mia nuo­ria HR-koordinaattoreita, jotka ajat­te­lul­laan hah­mot­ta­vat koko­nai­suuk­sia ja orga­ni­saa­tion dyna­miik­kaa edellä kuvaa­mal­lani stra­te­gi­sella tavalla. Riip­puu orga­ni­saa­tion kult­tuu­rista ja esi­mie­histä, miten täl­lais­ten nuor­ten kyvyk­kyys tun­nis­te­taan ja tue­taanko sitä. Mitä van­hoi­li­sem­masta orga­ni­saa­tiosta on kyse, sitä enem­män poliit­tista sil­mää her­ra­his­sissä ete­ne­mi­nen vaa­tii. Kyseis­ten hen­ki­löi­den HR-uralla omat haas­teensa aset­taa myös se, että he ovat syn­ty­neet miehiksi.

Aihee­seen liit­ty­vät artikkelit:

• Näin tun­nis­tat työn­te­ki­jät, joissa on potentiaalia
• Työn komplek­si­suus aset­taa men­taa­li­sia vaatimuksia
• Inno­va­tii­vi­suus syn­tyy, kun työn­te­ki­jät saa­vat käyt­tää omaa harkintaansa