Mitä coaching ja henkilöarviointi voivat oppia toisiltaan?

Meillä on tai­pu­mus erot­taa eri hen­ki­lös­tö­joh­ta­mi­sen funk­tiot toi­sis­taan, sen sijaan että oli­simme kiin­nos­tu­neita nii­den väli­sestä yhtey­destä. Itse olen ollut kiin­nos­tu­nut val­men­nuk­sen ja hen­ki­lö­ar­vioin­nin yhtey­destä. Molem­missa läh­tö­koh­tana on ymmär­tää, miten hen­kilö koh­taa työnsä, ja miten hän on kas­va­nut ja voi tule­vai­suu­des­sa­kin kas­vaa työnsä mukana.

Mitä coac­hing voi oppia henkilöarvioinnilta?

Teh­tä­vä­kri­tee­rit ohjaa­vat pro­ses­sia. Val­men­taja on tuu­lia­jolla, jos hänellä ei ole käsi­tystä siitä, mitä lisä­ar­voa hen­ki­lön tulisi tehdä teh­tä­väs­sään. Se, että val­men­taja on käy­nyt val­men­net­ta­van sekä hänen esi­mie­hensä kanssa läpi toi­men­ku­van ja sen yksi­lölle aset­ta­mat vaa­ti­muk­set, aut­taa häntä ymmär­tä­mään val­men­nuk­sen suun­nan ja tavoitteet.

Rapor­tointi ja kir­jal­li­nen palaute. Kävin muu­tama vuosi sit­ten sky­pen väli­tyk­sellä coac­hing -pro­ses­sin erään USA:laisen pro­fes­so­rin kanssa. Hänellä oli tapana tehdä ses­sioista kir­jal­li­nen yhteen­veto. Se, että val­men­taja on rans­ka­lai­silla vii­voil­la­kin kir­jan­nut oman ymmär­ryk­sensä siitä, mitä tilan­teessa on tapah­tu­nut, aut­taa val­men­net­ta­vaa jäl­keen­päin reflek­toi­maan asiaa. Täl­lai­sista muis­tiin­pa­noista voi olla hyö­tyä hänelle vuo­sien­kin kulut­tua - aivan kuten henkilöarviointiraporteista.

Alku­kar­toi­tus ja tavoit­tei­den rea­lis­ti­suus. Olisi kiva jos kaikki ihmi­set aina muut­tai­si­vat käyt­täy­ty­mis­tään val­men­ta­jan kanssa ase­tet­tu­jen tavoit­tei­den mukai­sesti. Näin ei kui­ten­kaan aina käy. Asiak­kai­den itse­tun­te­muk­sessa ja vas­tuun­ot­to­ky­vyssä on eroja, ja tämä vai­kut­taa mer­kit­tä­västi sii­hen, minkä tyyp­pi­siä val­men­ta­jan tar­joa­mia resurs­seja he voi­vat hyö­dyn­tää. Hen­ki­lö­ar­vioin­tia muis­tut­tava pieni alku­kar­toi­tus voisi aut­taa val­men­ta­jaa astu­maan asiak­kaansa saap­pai­siin, näke­mään maa­il­man tämän sil­min. Se on mie­les­täni tär­kein edel­ly­tys sel­lai­sen onnis­tu­neen val­men­nus­suh­teen muo­dos­tu­mi­selle, jossa tavoit­teet ovat rea­lis­ti­sia ja pal­ve­le­vat val­men­net­ta­van työssä kehittymistä.

Val­men­ta­jan oman työnsä reflek­tointi. Oman hen­ki­lö­ar­vioin­ti­työni kan­nalta on ollut tär­keää jäl­keen­päin kuun­nella ja ana­ly­soida teke­miäni haas­tat­te­luita. (Minun on ollut pakko tehdä näin, koska käyt­tä­mis­säni kehi­tyk­sel­li­set tut­ki­mus­me­ne­tel­mät perus­tu­vat sii­hen, että haas­tat­te­lun laa­dul­li­nen aineisto pis­tey­te­tään kvan­ti­ta­tii­vi­seksi dataksi tut­ki­joi­den kehit­tä­mien kri­tee­rien poh­jalta). Moni val­men­ta­ja­kin var­masti saisi tär­keitä oival­luk­sia, jos nau­hoit­taisi ja kuun­te­lisi omia val­men­nus­ses­sioi­taan. Asia­kas­in­te­rak­tioi­den nau­hoit­ta­mi­nen on mie­les­täni vält­tä­mä­töntä, jos haluamme päästä asia­si­säl­töä syvem­mälle ajat­te­lun raken­tee­seen sekä omassa että asiak­kaan puheessa. Parem­maksi coac­hiksi ei kas­veta vain oppi­malla ”coac­hin­gista” vaan reflek­toi­malla mitä val­men­nus­työn kriit­ti­sissä tilan­teissa tapah­tuu. Suo­sit­te­len asiasta kiin­nos­tu­neita val­men­ta­jia tutus­tu­maan IDM:n Cri­tical Coac­hing Prac­tice -ohjel­maan.

Perus­teltu mal­lin asiak­kaasta. Val­men­ta­jien toi­min­taa ohjaa hei­dän oman mie­lensä malli asiak­kaas­taan. Kehit­tyäk­seen val­men­ta­jana hei­dän tulee tar­kas­tella näitä käsi­tyk­siä. Mil­laista mal­lia hyvästä joh­ta­juu­desta sinä pyrit työs­säsi edis­tä­mään? Hen­ki­lö­ar­vioin­nissa käsi­tyk­set joi­den valossa asia­kas hah­mo­te­taan ase­te­taan kriit­ti­sen tar­kas­te­lun alle - väit­teet perus­tel­laan empii­ri­sesti saa­duilla tulok­silla. Rek­ry­toin­ti­pää­tök­set ovat kon­teks­tina sel­lai­nen, jossa orga­ni­saa­tioi­den arvo­maa­ilma joh­ta­juu­desta näyt­täy­tyy meille kon­kreet­ti­sesti. Val­men­nuk­sen tavoit­teita ja tar­koi­tusta kan­nat­taisi siksi poh­tia myös tästä näkö­kul­masta käsin.

Mitä hen­ki­lö­ar­viointi voi oppia coachingilta?

Arvioin­nit aut­ta­vat asia­kasta kehit­ty­mään ja löy­tä­mään oman paik­kansa työ­elä­mässä. Koska hen­ki­lö­ar­vioija ei tee var­si­nai­sia rek­ry­toin­ti­pää­tök­siä, hänellä olisi mah­dol­li­suus omak­sua ura­val­men­ta­jan asema. Useat työn­ha­ki­joista tule­vat arvioin­tiin haas­teel­li­sessa elä­män­ti­lan­teessa, jossa coac­hin­gista voisi olla heille todella pal­jon hyö­tyä. Näkeekö hen­ki­lö­ar­vioin­nin tekijä työnsä tulok­sen vain teh­tynä raporttina/suosituksena, vai onko hänen tar­koi­tuk­sensa edis­tää hyvää elä­mää ja tasa­pai­noa? Hen­ki­lö­ar­vioin­ti­työn ymmär­tä­mi­nen uracoac­hin­ging vii­te­ke­hyk­sestä käsin lisää omalla koh­dal­lani mer­kit­tä­västi työn mie­lek­kyyttä. Rek­ry­toin­ti­haas­tat­te­lun ei ole pakko olla tie­teel­listä obser­voin­tia, jossa mää­ri­te­tään ja rapor­toi­daan hänen staat­ti­set ominaisuutensa.

Arvioi­ta­vien hen­ki­löi­den pal­velu asiak­kaina. Sekä val­men­nus että hen­ki­lö­ar­viointi perus­tu­vat kol­men tahon väli­seen yhteis­työ­hön. Hen­ki­lö­ar­vioin­nissa pai­no­tus on työ­nan­ta­jassa ja tämän tar­peissa, kun taas coac­hin­gissa ote­taan parem­min huo­mioon yksi­lön omat tavoit­teet. Hen­ki­lö­ar­vioin­nissa on help­poa sivuut­taa arvioi­tava hen­kilö, koska hän on kon­sul­toin­ti­lii­ke­toi­min­nan kan­nalta ulko­puo­li­nen työn kohde, jonka pal­ve­le­mi­sesta ei ole talou­del­li­sesta hyö­tyä. Kuvit­tele jos val­men­taja suh­tau­tuisi val­men­net­ta­vaansa näin? Hen­ki­lö­ar­vioi­jien tulisi esi­mer­kiksi arvos­taa sitä, että arvioi­tava on luo­pu­nut yhdestä työ­päi­västä teh­däk­seen rasit­ta­via tes­tejä. Kun­nol­li­sen palaut­teen ja val­men­nuk­sen anta­mi­nen on vähintä, mitä arvioija voi tehdä vastapalveluksena.

Nivou­tu­mi­nen muu­hun HR:n. Coac­hin­gia ei voi tehdä irral­laan muusta hen­ki­lös­tön ja joh­ta­juu­den kehit­tä­mi­sestä. Hen­ki­lö­ar­vioin­tiala on suh­teessa sii­hen mie­les­täni hie­man eris­täy­ty­nyt omaan maa­il­maansa. Hen­ki­lö­ar­vioin­nin näkö­kulma voisi tuoda arvoa esi­mer­kiksi stra­te­gi­sesta ajat­te­lun ja sen kehit­tä­mi­sen saralle. Entä mistä ihmis­ten kyvyssä toi­mia muu­tok­sen ja epä­var­muu­den kes­kellä on kyse? Mie­li­pi­teeni on, että arvioin­nin sel­kä­ran­gan muo­dos­ta­vat kyky­tes­tit ja per­soo­nal­li­suusin­ven­taa­rit eivät anna vas­tauk­sia näi­hin kysy­myk­siin. Siksi olen vii­mei­set vuo­det etsi­nyt ja kehit­tä­nyt uuden­lai­sia hen­ki­lö­ar­vioin­ti­me­ne­tel­miä, joi­den poh­jalta kes­kus­te­lut asiak­kai­den kanssa ovat pal­jon hedelmällisempiä.

Edis­tä­vätkö tes­tit arvioi­ta­van kehi­tystä? Hen­ki­lö­ar­vioin­nissa tes­tien käyt­töä perus­tel­laan yleensä tes­tin tie­teel­li­sellä luo­tet­ta­vuu­della. Val­men­nuk­sessa tes­tien käy­tön läh­tö­koh­tana ei ole kon­sul­tin oman asian­tun­ti­juu­den koros­ta­mi­nen, vaan kysy­mys: Mitä kon­kreet­tista hyö­tyä tästä on val­men­net­ta­valle? Tes­tin luo­tet­ta­vuus on erään­lai­nen sivuseikka, millä on omat hait­tansa, mutta myös etunsa. Kysyi­sin­kin, että aut­ta­vatko hen­ki­lö­ar­vioin­nin tulok­set asia­kasta tun­te­maan itse­ään parem­min? Edis­tä­vätkö ne muu­tosta vai lukit­se­vatko ne pikem­min­kin hänen (sekä arvioi­jan itsensä) näke­mystä? Jos joku testi ei toisi mitään lisä­ar­voa val­men­nuk­seen, tuoko se sitä hen­ki­lö­ar­vioin­tiin­kaan? Tämän näkö­kul­masta koen jou­tu­vani para­dok­saa­li­sesti poh­ti­maan enem­män tes­tejä kos­ke­vien valin­to­jeni ja joh­to­pää­tös­teni luo­tet­ta­vuutta ja mer­ki­tystä käy­tän­nön kan­nalta. Hen­ki­lö­ar­vioin­nin luo­tet­ta­vuus riip­puu siitä, miten hyvin kon­sultti kyke­nee aset­tu­maan arvioi­ta­van ase­maan.

Kes­ki­ty­tään käy­tän­nön joh­ta­mis­ti­lan­tei­siin. Val­men­nuk­sessa fokus on kon­kreet­ti­sissa tilan­teissa ja haas­teissa, joita ihmi­nen koh­taa omassa työs­sään. Nämä tilan­teet sisäl­tä­vät pal­jon myös hen­ki­lö­ar­vioin­nin kan­nalta tär­keää tie­toa, minkä tulisi näkyä arvioin­ti­haas­tat­te­lussa. Perin­tei­set haas­tat­te­lu­ky­sy­myk­set (esim. ”Mitkä ovat vahvuutesi/heikkoutesi?”) eivät johda aitoon kes­kus­te­luun siitä, miten hen­ki­lön kokee työnsä. Ne anta­vat parem­man käsi­tyk­sen hen­ki­lön tari­nan ker­to­jan tai näyt­te­li­jän lah­joista kuin todel­li­sista ajattelu- ja toimintatavoista.

Hen­ki­lös­tö­joh­ta­mi­sen osa-alueiden yhtei­nen perusta on ihmis­ten huo­mioon ottamisessa

Jotta orga­ni­saa­tion joh­ta­mis­kult­tuuri todella kehit­tyy, täy­tyy pyr­ki­mys­ten olla koko­nais­val­tai­sia ja kau­as­kan­toi­sia. Pel­käs­tään joh­ta­jien val­men­ta­mi­nen ei kanna kovin kauas, kuten ei myös­kään pelkkä oikei­den joh­ta­jien rek­ry­tointi. Val­men­nuk­selle ja hen­ki­lö­ar­vioin­nille on yhteistä se, että nos­ta­vat yksi­lön äänen esille. Tar­vit­semme lisää hen­ki­lös­tö­joh­ta­mi­sen mene­tel­miä, joi­den läh­tö­koh­tana on kiin­nos­tus ihmistä kohtaan.