Miten perustella yrityksen kehittämistoiminnan lisäarvo?

Jokai­sen hen­ki­lös­tö­joh­ta­jan, kon­sul­tin tai val­men­ta­jan graa­lin malja on löy­tää tut­ki­mus­tu­lok­sia ja evi­dens­siä siitä, että asian X kehit­tä­mi­nen vai­kut­taa yri­tyk­sen tulok­sen­te­ko­ky­vyn paran­tu­mi­seen. Var­sin­kin peh­mei­den ihmis­joh­ta­mis­tai­to­jen tär­key­den ilmaisu nume­roih­mis­ten kie­lellä on ainai­nen haaste. Saa­tat aja­tella: Sit­ten kun minulla olisi kon­kreet­ti­sia todis­teita, sit­ten sai­sin vakuu­tet­tua yri­tyk­sen joh­don puo­lel­leni. Oli­siko kel­lään hie­noja kuvia tai vakuut­ta­via tut­ki­mus­tu­lok­sia Power­point­tini tueksi?

Huo­maan ajoit­tain koke­vani vai­vaan­tu­nutta tun­netta vas­ta­tes­sani minulle esi­tet­tyyn kysy­myk­seen, joka ei tunnu minusta olen­nai­selta tai joka tun­tuu vie­vän kes­kus­te­lun (ken­ties tar­koi­tuk­sella) mää­rä­tyille rai­teille? Kysy­myk­sen taus­talla ovat yleensä kysy­jän olet­ta­mat, maa­il­man­kuva ja vas­tak­kai­na­set­te­lut, joi­hon ikään kuin imey­dyn yrit­täes­säni vas­tata sii­hen. Tämä­kin sinänsä jär­kevä kysy­mys, "Mikä tämän kehit­tä­mis­oh­jel­man takai­sin­mak­suaika on?", saa aikaan vähän vas­taa­van tunteen.

Ensim­mäi­nen reak­tioni tuo­hon kysy­myk­seen on alkaa puo­lus­ta­maan peh­mei­den arvo­jen tär­keyttä. En kui­ten­kaan etene näin tässä artik­ke­lissa. Sen sijaan yri­tän lähes­tyä tee­maa kysy­jän läh­tö­koh­dista, ja pyrin sieltä käsin ymmär­rystä laa­jen­ta­malla saada kovan ja peh­meän lii­ke­toi­min­ta­lo­gii­kan kohtaamaan.

Joh­ta­jien tuot­ta­man lisä­ar­von mää­rit­tä­mi­nen ja mittaaminen

Joh­ta­juu­den kehit­tä­mi­seen panos­ta­mi­sesta on yri­tyk­selle kon­kreet­tista hyö­tyä siinä mää­rin, kun se aut­taa joh­ta­jia tuot­ta­maan parem­min sitä lisä­ar­voa, jota heiltä odo­te­taan omassa työ­roo­lis­saan. Mei­dän tar­vit­see siis mää­rit­tää, mikä kun­kin joh­ta­jan (tai kenen tahansa työn­te­ki­jän) tuot­tama lisä­arvo orga­ni­saa­tiossa on, ja miten sitä orga­ni­saa­tiossa mita­taan. Ja sit­ten lin­ki­te­tään joh­ta­juu­den kehit­tä­mi­nen näi­hin mit­ta­rei­hin - varo­taan kui­ten­kin käyt­tä­mästä ympä­ri­pyö­reätä "pörhökieltä".

Ura­ke­hi­tyk­sen myötä työn­te­ki­jän tavassa tuot­taa arvoa orga­ni­saa­tiolle tapah­tuu laa­dul­lista muu­tosta - kyse ei ole vain siitä, että kor­keam­malla hie­rar­kiassa oleva hen­kilö tuot­taisi vain samaa asiaa entistä enem­män ja parem­min. Eli joh­ta­juus­tai­dot ovat tär­keitä jokai­sella orga­ni­saa­tion tasolla, mutta samaan aikaan ne tai­dot, jotka aut­ta­vat ihmistä menes­ty­mään joh­ta­jana alem­milla tasoilla, eivät vält­tä­mättä tee hänestä menes­ty­vää joh­ta­jaa ylem­millä tasoilla. Esi­merk­kinä tästä käy monessa orga­ni­saa­tiossa havaittu seikka, että par­haasta asian­tun­ti­jasta tai myy­jästä ei auto­maat­ti­sesti tule hyvää esi­miestä. Tai onko päi­vit­täis­ten rutii­nei­den orga­ni­soin­tiin tot­tu­nut hen­ki­lös­tö­pääl­likkö val­mis osal­lis­tu­maan stra­te­gi­seen pää­tök­sen­te­koon yri­tyk­sen joh­to­ryh­mässä? Kum­mas­sa­kin tapauk­sessa lisä­arvo, jota hen­kilö pyr­kii tuot­ta­maan saat­taa olla vää­rän­laista suh­teessa hänen työ­roo­liinsa. Olen koon­nut seu­raa­vaan tau­luk­koon joh­ta­jan työn eri­lai­set tulok­sel­li­suu­den logii­kat riip­puen orga­ni­saa­tion tasosta, jolla hän toi­mii; tau­lu­kon saa isom­maksi nap­saut­ta­malla sitä (käsit­te­lin tätä tee­maa edel­li­sessä artik­ke­lissa).

Min­kä­laista lisä­ar­voa pel­käs­tään nume­roilla joh­tava hen­kilö tuot­taa orga­ni­saa­tiolle pää­tök­sil­lään?
Vas­taus: Hänen lisä­ar­vonsa liit­tyy toden­nä­köi­sesti kor­kein­taan nykyis­ten toi­min­to­jen optimointiin.

Orga­ni­saa­tioissa on usein ongel­mana se on, että alais­ten suo­riu­tu­mista arvioi­daan samoilla tavoit­teilla, kuin hei­dän esi­mies­tensä suo­riu­tu­mista. Tämän käy­tän­nön seu­rauk­sena ihmi­set toden­nä­köi­sesti koke­vat, että he eivät ole vas­tuussa tavoit­tei­densa toteut­ta­mi­sesta. Toi­nen ylei­nen ongelma on, että yri­tyk­sissä ei arvos­teta tule­vai­suu­teen val­mis­ta­mista ja siellä tuo­tet­ta­van lisä­ar­von kas­vat­ta­mista yhtä pal­jon kuin hyviä lii­ke­toi­min­nan tulok­sia tänään. Var­sin­kin orga­ni­saa­tion ylem­millä tasoilla val­lit­see kuilu työn tulok­sel­li­suu­den mit­ta­rei­den ja mana­ge­ri­aa­lis­ten työ­roo­leilta odo­tet­ta­van ainut­laa­tui­sen lisä­ar­von välillä. Tätä kuvas­taa se, että 90% ame­rik­ka­lai­sista Stan­dard & Poor 500 lis­tan yri­tyk­sistä ei oman­nut instru­ment­teja joh­ta­jan tai lii­ke­toi­min­nan tulok­sen arvioin­tiin yli 3-vuoden aika­jän­teellä. Kun joh­ta­jien toi­min­taa ei mitata pit­källä aika­vä­lillä ali-investoivat he esi­mer­kiksi joh­ta­juus­kou­lu­tuk­sen kal­tai­siin tule­vai­suu­dessa mah­dol­li­sesti lisä­ar­voa tuot­ta­viin aktiviteetteihin.

Toi­meen­pa­non ja stra­te­gi­nen pää­tök­sen­teon maailmat

Voimme yksin­ker­tais­taa edel­listä puhu­malla kah­desta lisä­ar­von tuo­tan­non funk­tiosta: toi­meen­pa­noista ja stra­te­gis­ten valin­to­jen teke­mi­sestä (kts Kuva).

Kun joh­ta­jat teke­vät stra­te­gi­sia valin­toja he vas­taa­vat seu­raa­van kal­tai­siin kysy­myk­siin: ote­taanko käyt­töön täl­lai­nen toi­min­ta­tapa vai täl­lai­nen; laa­jen­nam­meko toi­min­taamme uudelle mark­ki­nalle vai emme? Näi­den kysy­mys­ten maa­il­massa ongel­mat ovat lin­kit­ty­neitä toi­siinsa, jat­ku­vassa muu­tok­sessa ja kon­teksti, jossa ollaan on ainut­laa­tui­nen. Joh­ta­jan kehit­ty­mi­sen haas­teeksi jää luo­pua yksin­ker­tais­ten rat­kai­sui­den etsi­mi­sestä, ja alati avar­taa ajat­te­lunsa horisonttia.

Toi­meen­pa­nies­saan joh­ta­jat teke­vät stra­te­gi­sista pää­tök­sistä todel­li­suutta ja kehit­tä­vät nykyi­siä ope­raa­tioita tehok­kaiksi. Toi­meen­pa­nija elää relia­bi­li­tee­tin maa­il­massa, jossa asiat tulee tois­taa annet­tu­jen spek­sien mukaan vir­heet­tö­mästi. Siinä missä tule­vai­suu­teen suun­tau­tu­nut stra­te­gi­nen joh­ta­mi­nen sisäl­tää ris­kejä, ope­ra­tii­vi­nen ajat­te­lu­malli kat­soo nume­roi­den ker­to­maan tari­naan men­nei­syy­destä ja pyr­kii mini­moi­maan riskit.

Vai­ku­tel­mani on, että yri­tyk­sissä ei arvos­teta stra­te­gi­sen pää­tök­sen­teon komplek­si­suutta, tai kuvi­tel­laan että ihmi­set kyke­ne­vät sii­hen pel­käs­tään tek­nis­ten meriit­tiensä perus­teella. Lisäksi ole­te­taan, että stra­te­gista joh­ta­mista ja pää­tök­sen­te­koa voi­daan mitata ja arvioida ope­ra­tii­vi­sesta vii­te­ke­hyk­sestä ote­tuilla menet­te­ly­ta­voilla (mie­lui­ten Excel tau­lu­kossa). Stra­te­gi­sen pää­tök­sen­teon tulok­sel­li­suu­den mit­taa­mista mut­kis­ta­vat mm. seu­raa­vat tekijät:

• Kon­teksti vai­kut­taa aina tulok­siin, huo­not tulok­set eivät aina tar­koita, että joh­taja on teh­nyt teh­tä­väs­sään vir­heen; vas­taa­vasti hyvät tulok­set eivät tar­koita, että hän olisi toi­mi­nut lois­ta­vasti. Suo­riu­tu­mista tulee arvioida tilan­ne­te­ki­jöitä vas­ten - ja se edel­lyt­tää har­kin­nan käyttöä.
• Teki­jöitä ei voi erot­taa toi­sis­taan riip­pu­mat­to­miksi muut­tu­jiksi. Kehi­tystä tapah­tuu usein saman­ai­kai­sesti monella eri osa-alueella ja näitä on vai­kea erot­taa toisistaan.
• Halo-efekti: se mitä havait­semme ei ole tulos­ten dri­ve­reita, vaan jäl­ki­kä­teen teke­miämme att­ri­buoo­tioita "menes­tyk­sestä". Esi­mer­kiksi super­suo­si­tun Jim Col­lin­sin tut­ki­mus­ten val­tava data ei tästä syystä oikeas­taan kerro yhtään mitään uutta (Kts. Rosenzweig: Halo Effect).
• Muu­tos ymmär­re­tään usein suh­teessa kah­teen staat­ti­seen tilaan A ja B. Todel­li­suu­dessa orga­ni­saa­tiot ovat kui­ten­kin koko ajan pie­nessä muu­tok­sen tilassa, jonka jat­ku­molta A ja B ovat vain kaksi sum­mit­taista sii­vua. Esi­mer­kiksi Bill Tor­bert seu­rasi 10 orga­ni­saa­tiota 5 vuo­den ajan ja havaitsi yhtey­den menes­tyk­sel­lis­ten muu­tos­hank­kei­den ja joh­ta­jan mind­se­tin välillä. Kui­ten­kin mit­taus­jak­son jäl­keen tulok­set romah­ti­vat - sama mitä tapah­tui Col­lin­sin Build to last -otok­sen yrityksille.
• Joh­ta­jassa on monia teki­jöitä (moti­va­tion puute, epä­rea­lis­ti­set odo­tuk­set, ei vie asioita käy­tän­töön), jotka estä­vät hyvää lopputulosta.

Yhteen­veto

Mitä halusin tässä teks­tissä sanoa?

Jo pel­käs­tään hyvän joh­ta­juu­den tai minkä tahansa muun teki­jän yhdis­tä­mi­nen tuot­ta­vuu­den kas­vuun on erit­täin vai­keaa, ja tee­masta on oikeasti vähän kun­nol­lista tut­ki­musta. Usein ihmi­set sor­tu­vat hou­ku­tuk­seen napata jos­tain tut­ki­mus­tu­lok­sia, ja tuu­dit­tau­tu­vat nii­den anta­maan hyvä­no­lon ja var­muu­den tun­tee­seen - mutta mistä ilmiöstä tulos­ten taus­talla kon­kreet­ti­sesti oli kyse, heillä ei ole mitään hajua. Tämän takia tar­koi­tuk­sella esit­tä­nyt ainoa­ta­kaan täl­laista tutkimustulosta.

Koska nyky­päi­vän lii­ke­toi­min­taym­pä­ristö ei ole vakaa, edel­ly­te­tään siellä tehok­kaasti toi­mi­vilta joh­ta­jilta kykyä koh­data epä­var­muutta ja moni­se­lit­tei­syyttä. Tämä itses­sään on taito, jossa itse kukin voi kehit­tyä, mutta jonka tuo­maa lisä­ar­voa on vai­kea todis­taa rahal­li­sesti. Todis­ta­mi­sen vai­keus ei tar­koita, ettem­mekö voisi tehdä valis­tu­neita joh­to­pää­tök­siä men­neestä. Minulle esi­mer­kiksi on jää­nyt vai­ku­telma siitä, että Nokian pää­tök­sen­te­ko­pro­ses­seissa yhtiön kyky tart­tua tule­vai­suu­den mah­dol­li­suuk­siin on jää­nyt pahasti nume­ro­joh­ta­mi­sen jal­koi­hin - ja tämän seu­rauk­set me näemme nyt muu­ta­man vuo­den vii­veellä numee­ri­se­na­kin datana. Nämä joh­ta­jat eivät vält­tä­mättä edes tiedä teh­neensä vir­hettä - oli­vat­han sillä het­kellä teh­dyt pää­tök­set vii­mei­sen päälle perusteltuja.

Tässä vielä muu­tama sitee­raus, jotka liit­ty­vät teemaan.

"Mit­taa, mitä pys­tyt, mutta käytä har­kin­taasi lopuissa asioista: älä tule hal­tioi­tu­neeksi mit­taa­mi­sesta." - Henry Mintz­berg (2009)

"Menes­tyk­sen salai­suuk­sien etsi­mi­nen pal­jas­taa yleensä vain vähän lii­ke­toi­min­nan maa­il­man todel­li­suu­desta, mutta ker­too pal­jon etsi­jöistä itses­tään - hei­dän tavoit­teis­taan ja halus­taan saa­vut­taa var­muus." - Phil Rosenzweig

Jos haluat lukea lisää, kir­joi­tin keväällä artik­ke­lin inno­va­tii­vi­suu­desta, ja siitä miten orga­ni­saa­tioi­den käy­tän­teet ja sys­tee­mit estä­vät ihmi­siä käytä­mästä omaa har­kin­taansa töissä. Kan­nat­taa myös lukea Phil Rosenzwei­gin kirja Halo Efekti.