Talent management osa 1 - johdanto

Orga­ni­saa­tioi­den pyr­ki­mys proak­tii­vi­sesti edis­tää ket­te­ryyt­tään ja kykyä adap­toi­tua ympä­ris­tössä tapah­tu­viin muu­tok­siin on syn­nyt­tä­nyt talent mana­ge­men­tiksi kut­su­tun hen­ki­lös­tö­joh­ta­mi­sen osa-alueen. Tulen käsit­te­le­mään tätä tee­maa muu­ta­massa seu­raa­vassa blogikirjoituksissani.

Talent mana­ge­ment on alu­eena tuore, eikä sen toteut­ta­mi­sesta ei ole ole­massa ylei­sesti levin­nyttä stan­dar­dia tai parasta käy­tän­töä, jota voi­tai­siin seu­rata. Pää­tök­sen­te­ko­pro­ses­sit, joilla orga­ni­saa­tioi­den ihmis­puoli opti­moi­daan suh­teessa stra­te­gi­aan ovat alkeel­li­sia - eivät usein­kaan poik­kea juu­ri­kaan mutu­tun­tu­masta (Bassi & McMul­ler, 2007). Lewis ja Heck­ma­nin (2006) mukaan val­lit­see ”häi­rit­sevä epä­sel­vyys kos­kien Talent mana­ge­men­tin mää­ri­tel­mää, laa­juutta ja tavoi­tetta”. Asiat perus­tel­laan usein anek­doo­tein, ja aka­tee­mi­sen kri­tee­rit täyt­tä­viä tut­ki­muk­sia tai kat­sauk­sia on niukalti.

Edel­lis­ten tut­ki­joi­den mukaan ehdo­te­tuilla talent mana­ge­ment -toi­men­pi­teillä on tai­pu­mus tois­taa van­hoja hyväksi havait­tuja HR-käytänteitä (Lewis & Heck­man, 2006). Kun kat­soo Suo­messa psy­ko­lo­gi­aan eri­kois­tu­nei­den kon­sult­ti­toi­mis­toi­den talent management-palveluita, jää kiel­tä­mättä vai­ku­telma tie­tyn­lai­sesta van­han kier­rät­tä­mi­sestä uudella nimellä, tai ken­ties vähän laa­jem­paan paket­tiin tuot­teis­tet­tuna. Se, mitä aiem­min kut­sut­tiin poten­ti­aa­li­kar­toi­tuk­siksi, onkin nyt talen­tin kar­toit­ta­mista. Koko­nais­val­tai­sen talent mana­ge­ment -pro­ses­sin imple­men­toin­tissa taa­sen käy­te­tään pal­jon osaa­mi­sen joh­ta­mi­sesta tut­tuja käy­tän­teitä (kts. Mercuri Urval, MPS). Paket­tiin kuu­luu usein myös coachingia.

Uskon, että talent mana­ge­men­tissa on poten­ti­aa­lia muu­hun­kin kuin van­han uudel­leen pake­toin­tiin. Tulen myö­hem­missä artik­ke­leissa käsit­te­le­mään mm. seu­raa­via teemoja:

• Miksi talent mana­ge­ment? Miten teema liit­tyy työ­elä­mässä tapah­tu­nei­siin laa­joi­hin muutoksiin?
• Mitä on ihmi­sen talent/potentiaali ja miten se eroaa osaamisesta?
• Talen­tin luo­tet­tava tun­nis­ta­mi­nen edel­lyt­tää kehi­tysp­sy­ko­lo­gis­ten tut­ki­mus­me­ne­tel­mien käyt­tä­mistä. (vs. per­sooo­nal­li­suusin­ven­taa­rit ja kykytestit)
• Mitä talent on yksi­löp­sy­ko­lo­gi­sen tut­ki­muk­sen näkö­kul­masta, ja mitä se on lii­ke­toi­min­nan tar­pei­den näkö­kul­masta? Kul­ke­vatko nämä käsi kädessä?
• Esi­merkki talent mana­ge­ment mittaristosta.
• Voiko talent­tia kehit­tää? Jos voi niin miten se eroaa osaa­mi­sen kehittämisestä?

Voi­sin lopet­taa joh­dan­toni mää­rit­tä­mällä talent mana­ge­men­tin. Tai oikeas­taan annan teh­tä­vän Col­lings ja Mel­la­hille (2009), jotka kiteyt­ti­vät sen äsket­täi­sessä pape­ris­saan erit­täin hyvin.

Talent mana­ge­ment stra­te­gian muo­dos­ta­vat ne akti­vi­tee­tit ja pro­ses­sit, joilla tun­nis­te­taan sys­te­maat­ti­sesti avain­roo­lit, jotka toi­sis­taan eriä­vällä tavalla tuke­vat orga­ni­saa­tion kes­tä­vää kil­pai­lue­tua, kehi­te­tään ryhmä poten­ti­aa­lia omaa­via ja tulok­sia teke­viä ihmi­siä täyt­tä­män nämä roo­lit ja kehi­te­tään hen­ki­lös­tö­re­surs­siark­ki­teh­tuuri, joka mah­dol­lis­taa roo­lien täyt­tä­mi­sen sovel­tu­villa hen­ki­löillä ja var­mis­taa hei­dän sitou­tu­mi­sensa organisaatioon.

Col­lings ja Mel­lahi, 2009

Aihee­seen liit­ty­viä artikkeleita:

• Talent mana­ge­ment osa 2 - Business case
• Talent mana­ge­ment osa 3 - Henkilöstöarkkitehtuuri
• Talent Mana­ge­ment osa 4 - talen­tin ja työ­roo­lin yhteensopivuus

Läh­teet:

Bas­sie, L. & McMul­ler, D. (2007) “Maxi­mizing Your Return on People”, Har­vard Busi­ness Review, March 2007.

Col­lings, D.G., Mel­lahi, K. (2009). Stra­te­gic talent mana­ge­ment: A review and research agenda. Human Resource Mana­ge­ment Review 19 (2009) 304–313

Lewis, R. E., Heck­man, R.J. (2006). Talent mana­ge­ment: A cri­tical review. Human Resource Mana­ge­ment Review 16, 139–154