Talent management osa 2 - Business Case

Tässä talent mana­ge­ment -artik­ke­li­sar­jan osassa lähes­tyn talen­tin käsi­tettä lii­ke­toi­min­nan tar­pei­den näkökulmasta.

Viime vuo­si­sa­dan lopulle asti yri­tyk­set toi­mi­vat suh­teel­li­sen ennus­tet­ta­vassa toi­min­taym­pä­ris­tössä. Tämä tar­koitti sitä, että pää­määrä ja tapa jolla sinne pääs­tään oli­vat suu­ressa osassa työ­teh­tä­viä tun­net­tuja tai sel­keästi jäsen­nel­tyjä. Täl­lais­ten työ­teh­tä­vien orga­ni­soi­mi­seksi joh­don oli tär­keää tun­tea vas­taako työn­te­ki­jöi­den aiempi koke­mus ja osaa­mi­nen hei­dän nykyistä teh­tä­vän­ku­vaansa. Kyse oli kom­pe­tens­seista, eli stan­dar­di­soi­duista vaa­ti­muk­sista, joita ihmi­set tar­vit­se­vat suo­rit­taak­seen ennalta mää­ri­tel­tyjä teh­tä­viä onnis­tu­neesti. Yri­tys­ten hen­ki­lös­töyk­si­köi­den toiminta- ja ajat­te­lu­ta­vat muo­vau­tui­vat pal­ve­le­maan täl­lai­sen toi­min­taym­pä­ris­tön tar­peita: kes­ki­tyt­tiin kar­toit­ta­maan ja kehit­tä­mään yri­tyk­sen kan­nalta tär­keitä kompetensseja.

”Tie­to­työssä tehtävä/tavoite ei ole annettu; se täy­tyy mää­rit­tää. ”Mikä on työn odo­tettu tulos?” on avain kysy­mys, joka tekee tie­to­työn teki­jöistä tuot­ta­via. Ja se vaa­tii ris­kaa­be­leja pää­tök­siä. On har­voin oikeaa vas­tausta; sen sijaan on vaih­toeh­toja. Ja tulok­set täy­tyy mää­ri­tellä sel­keästi, jos halu­taan olla tuottavia.”

-Peter Druc­ker

Orga­ni­saa­tioi­den koh­taa­mien haas­tei­den ainut­laa­tui­suus sekä komplek­si­suus ovat kas­va­neet mer­kit­tä­västi vii­meis­ten vuo­si­kym­me­nien aikana. Suuri osa töistä, joi­den teh­tä­vät ja toteut­ta­mis­ta­vat ovat ennalta mää­ri­tel­tyjä, on joko auto­ma­ti­soitu koneille tai siir­retty hal­van työ­voi­man mai­hin. Jäl­jelle jää­vissä teh­tä­vissä työn­te­ki­jöi­den tar­vit­see itse kek­siä, mikä hei­dän on työnsä tavoite ja mer­ki­tys siinä kysei­sessä tilan­teessa, jossa he ovat. Työ on enää vain pie­neltä osin kone­maista suo­rit­ta­mista, ja enem­män har­kin­nan käyt­töä tavoi­te­ha­kui­sen toi­min­nan ohjauk­sessa (Jaques, 1998).

Talen­tilla vii­ta­taan ihmi­sen metataitoihin

Edel­li­nen on tar­koit­ta­nut sitä, että tar­kasti raja­tun ja mää­ri­tel­lyn osaa­mi­sen varas­toi­mi­sen mer­ki­tys orga­ni­saa­tion hen­ki­lös­tö­pää­omaksi on vähen­nyt. Siinä missä teol­li­sena aika­kau­tena näh­tiin ”beha­vio­raa­lis­ten vah­vuuk­sien” kehit­tä­mi­sen ole­van avain menes­tyk­seen, on viime vuo­sina työ­elä­mässä alettu puhua ns. meta­tai­to­jen mer­ki­tyk­sestä hyvän johtajan/työntekijän omi­nai­suuk­sina (Kts. asian­tun­ti­joi­den näke­myk­siä tässä HBR-videossa). Meta­tai­doilla tar­koi­te­taan esi­mer­kiksi kykyä hah­mot­taa koko­nai­suuk­sia, hyväk­syä epä­var­muutta, reflek­toida omaa ajat­te­lu­aan ja toi­mia vuo­ro­vai­ku­tuk­sessa moniam­ma­til­li­siin ja -kan­sal­li­siin tii­min jäse­niin / sidos­ryh­miin. Ihmi­sen poten­ti­aali ja arvo orga­ni­saa­tiolle riip­puu nyky­ään suu­ressa mää­rin tavasta, jolla hei­dän meta­tai­tonsa mah­dol­lis­ta­vat koh­taa­maan haas­teita, joi­hin ei ole val­miita ratkaisuita.

On ylei­sestä, että talent mana­ge­ment -pro­sessi aloi­te­taan teke­mällä lista stra­te­gian kan­nalta kes­kei­sistä kom­pe­tens­seista. Tämä käy­täntö poh­jau­tuu moder­niin ratio­naa­li­seen ajat­te­lu­ta­paan, missä yksi­lön osaa­mi­nen hah­mo­te­taan toi­siinsa kyt­key­ty­vien, mutta eril­lis­ten osa-alueiden kautta, joita voi­daan mitata erik­seen ja joille voi­daan aset­taa muista osa-alueista riip­pu­mat­to­mia kehi­tys­ta­voit­teita (Juuti ja Luoma, 2009). Meta­tai­toja ei mie­les­täni voi prio­ri­soida tai osit­taa toi­sis­taan näin. Voiko joh­ta­jalla olla hyvä sys­tee­mi­nen ajat­te­lu­kyky, epä­var­muu­den sie­to­kyky, mutta ei itse­reflek­tio­ky­kyä? Eikö talent­tia omaava joh­taja tar­vitse näitä kaik­kia riip­pu­matta siitä, millä toi­mia­lalla tai yri­tyk­sessä hän toi­mii? Mei­dän täy­tyy oppia ymmär­tä­mään moniu­lot­tei­sem­min (eten­kin dia­lek­ti­sesti) eri meta­tai­toja ja nii­den väli­siä suhteita.

Miten talent mana­ge­ment eroaa sinun mie­les­täsi stra­te­gi­sesta osaa­mi­sen ja kom­pe­tens­sien johtamisesta?

Aihee­seen liit­ty­viä artikkeleita:

• Talent mana­ge­ment osa 1 - Johdanto
• Talent mana­ge­ment osa 3 - Henkilöstöarkkitehtuuri
• Talent Mana­ge­ment osa 4 - talen­tin ja työ­roo­lin yhteensopivuus

Lähde: Juuti, P. ja Luoma, M. (2009). Stra­te­gi­nen Joh­ta­mi­nen. JTO