Talent management osa 3 - Henkilöstöarkkitehtuuri

Yri­tyk­sen näkö­kul­masta talent on yksi­lön kykyä käyt­tää har­kin­taansa komplek­sis­ten lii­ke­toi­min­nan ongel­mien rat­kai­sussa ja tavoit­tei­den saa­vut­ta­mi­sessa. Pra­ha­lad & Hame­lin (1990) mukaan työn­te­ki­jöi­den kom­pe­tenssi on pal­jon enem­män kuin yksit­täi­nen amma­til­li­nen taito, vaan koko lii­ke­toi­min­taan kyt­key­tyvä kyky toteut­taa lii­ke­toi­min­nan teh­tä­vää. Hen­ki­lös­tö­pää­omalla ei ole eko­no­mista arvoa, jos sitä ei val­jas­teta orga­ni­saa­tion stra­te­gi­sen tah­to­ti­lan imple­men­toin­tiin (Becker&Huselid, 2006). Kui­ten­kin ylei­sesti ottaen linkki joh­ta­juu­den kehit­tä­mi­sen ja yri­tys­ten stra­te­gian välillä on jää­nyt hei­koksi (Karaevli & Hall, 2003).

Col­lings ja Mel­lahi (2009) pai­not­ta­vat että talent mana­ge­men­tin alku­piste on avain­roo­lien tun­nis­ta­mi­nen, eivät lah­jak­kaat yksi­löt sinänsä.  Ihmis­ryh­mät orga­ni­soi­vat luon­nos­taan itsensä komplek­si­siksi sys­tee­meiksi rat­kais­tak­seen ongel­mia (Hei­fetz, 1998). Talent mana­ge­men­tissa pyri­tään tie­toi­sesti kiin­nit­tä­mään huo­miota tapaan, jolla tämä sosi­aa­li­nen ark­ki­teh­tuuri orga­ni­saa­tiossa raken­tuu, ja miten tämä voi edis­tää orga­ni­saa­tion ket­te­ryyttä. Tämä pitää sisäl­lään sen, että orga­ni­saa­tion roo­leja eri­lais­te­taan suh­teessa nii­den stra­te­gi­seen mer­ki­tyk­seen (Bec­ker & Huse­lid, 2006). Toi­sin sanoen eri työn­te­ki­jä­ryh­mät kont­ri­buoi­vat eri tavalla yri­tyk­sen tulok­sel­li­suu­teen (Lepak & Snell, 1999, 2002; Tsui, Pearce, Por­ter, & Tri­poli, 1997).

Työ­roo­lien vaa­ti­muk­set mää­ri­te­tään usein suh­teessa panos­tuk­siin (engl. input), kuten osaa­mi­seen, työ­olo­suh­tei­siin ja vai­van­nä­köön (Huse­lid et al., 2005). Ollak­seen lii­ke­toi­minta ja stra­te­gia­läh­töistä talent mana­ge­men­tin tulee mää­ri­tellä työ­roo­lit suh­teessa tuo­tok­siin (out­put): Mikä nii­den tavoit­tei­den laa­juus ja komplek­si­suus, joista työn­te­ki­jän on otet­tava roo­lissa vas­tuuta, ja jonka suh­teen hänen on käy­tet­tävä har­kin­taansa? Huo­maa, että en hypän­nyt heti kysy­mään, mitä osaa­mista orga­ni­saa­tiossa tar­vi­taan. Työ­roo­lin perus­luonne ei mää­rity vaa­dit­ta­vasta osaa­mi­sesta, vaan siitä, miten komplek­si­sista (tai hei­kosti struk­tu­roi­duista) tavoit­teista kul­le­kin työn­te­ki­jälle anne­taan vas­tuu. Työn/tavoitteiden rakenne aset­taa vaa­ti­muk­sia talent­tia koh­taan; työn/tavoitteiden sisältö aset­taa vaa­ti­muk­sia osaa­mista koh­taan. Esi­mer­kiksi orga­ni­saa­tion IT-päällikön teh­tä­vässä toi­mi­mi­sen talent-vaatimus on toden­nä­köi­sesti sama kuin HR-päällikön - hen­ki­löt tar­vit­se­vat kui­ten­kin teh­tä­vän hoi­ta­mi­seen eri­laista osaamista.

Orga­ni­saa­tion toi­min­nan eri perspektiivit

Näen, että talent mana­ge­ment on lääke lyhyt­jän­tei­seen ja kapea­kat­sei­seen joh­ta­mi­seen (meta­tai­dot, joista osassa 2 puhuin), ei var­si­nai­sesti puut­tu­vaan osaa­mi­seen (kts.Guthridge et al., 2008). Joh­ta­jan teh­tä­väs­sään tuoma lisä­arvo ja häneltä vaa­dit­tava kyvyk­kyys liit­tyy ensi­si­jai­sesti sen mer­ki­tys­pers­pek­tii­vin laa­juu­teen ja komplek­si­suu­teen, josta käsin hän ymmär­tää orga­ni­saa­tion tavoit­teita ja kyke­nee muo­toi­le­maan niistä alais­tensa toi­min­taa ohjaa­via peri­aat­teita ja osa­ta­voit­teita. Tämä kyvyk­kyys riip­puu pal­jon siitä, millä aika­jän­teellä joh­taja jäsen­tää työnsä tavoit­teet; mitä kau­em­pana tavoite on, sitä enem­män epä­var­muus­te­ki­jöitä ja muut­tu­jia sitä kohti ede­tessä on otet­tava huo­mioon (Jaques, 1998).

Orga­ni­saa­tio stra­te­gian toteu­tu­mista voi­daan tar­kas­tella tois­tensa päälle ker­ros­tu­neina näkö­kul­mina. Yksin­ker­tai­nen tapa ymmär­tää tämä, on kuvi­tella, että olet len­to­ko­neessa ja tar­kas­te­let omaa työ­täsi ja orga­ni­saa­tion toi­min­taa eri len­to­kor­keuk­sista (Allen, 2009).

• 20 000 met­riä. Koko organisaation/konsernin perus­tar­koi­tus (10+ vuotta).
• 15 000 met­riä. Orga­ni­saa­tion pit­kän aika­vä­lin stra­te­giat (5+ vuotta), joita eri tulos­yk­si­köt toteuttavat.
• 10 000 met­riä. Kes­ki­pit­kän aika­vä­lin stra­te­giat (3-5 vuotta), joita eri tulos­yk­si­köt toteuttavat.
• 5 000 met­riä. Mää­rä­tyn teh­tä­vä­alu­een tai funk­tion (HR, IT, tuo­tanto) muo­dos­ta­man sys­tee­min koko­nais­val­tai­nen kehit­tä­mi­nen ja ylläpito.
• 3 000 met­riä. Kul­le­kin vas­tuu­alu­eelle aset­tu­vien ajan­koh­tais­ten pro­jek­tien toteut­ta­mi­nen ja suun­nit­telu (esim. uuden hen­ki­lön rek­ry­tointi, mark­ki­noin­ti­kam­pan­jan toteutus).
• Maan tasalla. Yksit­täi­set kon­kreet­ti­set teh­tä­vät ja ajan­koh­tai­set aska­reet (tuot­tei­den ja pal­ve­lui­den tuotanto).

Tässä esi­tetty pers­pek­tii­vi­jako on suh­teel­li­sen mie­li­val­tai­nen ja oikeassa elä­mässä näkö­kul­mat sekoit­tu­vat toi­siinsa. Tämä on kui­ten­kin hyö­dyl­li­nen kehikko ymmär­tä­mään työn sisäl­tä­mien vel­voit­tei­den ja teh­tä­vien moniu­lot­tei­suutta. Mitä ylem­mäs nous­taan, sitä komplek­si­sem­pana orga­ni­saa­tion eri toi­min­to­jen väli­set yhtey­det näyt­täy­ty­vät. Kor­kealla ole­via tavoit­teita ei ole pures­keltu val­miiksi kon­kreet­ti­siksi toi­men­pi­teiksi. Tämän vuoksi joh­ta­jien on käy­tet­tävä nii­hin pääs­täk­seen enem­män har­kin­taansa, ja dele­goi­tava osa­ko­ko­nai­suuk­sia alem­pien mer­ki­tys­pers­pek­tii­vien tavoit­teiksi ja projekteiksi.

On tyy­pil­listä, että orga­ni­saa­tiossa ei ole mää­ri­telty sitä, miten eri pers­pek­tii­veille aset­tu­vat tavoit­teet ovat yhtey­dessä toi­siinsa ja tuke­vat toi­si­aan. Joh­ta­jan ylem­män pers­pek­tii­vin tavoit­tei­den toteu­tu­mi­nen riip­puu aina alem­man pers­pek­tii­vin tavoit­tei­den toteu­tu­mi­sesta; vas­taa­vasti alem­man pers­pek­tii­vin toi­min­nan täy­tyy olla sidok­sissa ylem­pään pers­pek­tii­viin. Esi­mer­kiksi 5 000 met­rin tavoit­teista vas­tuuta kan­taak­seen hen­ki­lön on ymmär­ret­tävä mikä yksi­kön stra­te­gian impli­kaa­tiot ovat käy­tän­nön toi­min­taa jäsen­tä­vien jär­jes­tel­mien ja käy­tän­tei­den kan­nalta, ja miten näitä tar­vit­see mah­dol­li­sesti kehit­tää. Tämän ymmär­ryk­sen poh­jalta hän voi esi­mer­kiksi jäsen­tää tavoit­teet ja raa­mit kehit­tä­mis­pro­jek­tille, jonka käy­tän­nön toteut­ta­mi­sesta hän antaa vas­tuun alai­sel­leen, joka kokee 3 000 met­rin pers­pek­tii­vin itsel­leen luon­tai­sem­maksi tavaksi nähdä se, mitä orga­ni­saa­tiossa täy­tyy tehdä. Molem­mat pers­pek­tii­vit tar­vit­se­vat toi­si­aan, eikä kum­pi­kaan ole toista parempi, tai hei­dän teke­mänsä työ toista tär­keäm­pää orga­ni­saa­tion kan­nalta. Kui­ten­kin ne aset­ta­vat eri­lai­set pii­lo­te­tut men­taa­li­set vaa­ti­muk­set työn­te­ki­jöi­den talentille.

Pidän edel­li­sestä näke­myk­sestä, koska se vie huo­mion sii­hen, midenkä tavoit­tei­den eteen ihmi­set kon­kreet­ti­sesti työs­ken­te­le­vät, ja miten vas­tuut tästä teke­mi­sestä jakau­tu­vat eri ihmis­ten välillä. Tällä het­kellä monia talent mana­ge­ment pro­jek­teja vai­vaa epä­sel­vyys siitä mistä siinä on kyse, ja se tun­tuu taas yhdeltä HR-projektilta lisää. Talent mana­ge­men­tin olisi sitou­dut­tava parem­min kon­kreet­ti­seen toi­min­taan ja tavoit­tei­siin ihmis­ten työssä. Kun sano­taan, että hen­ki­löllä on talent­tia, tällä vii­ta­taan nii­den tavoit­teit­tei­den laa­juu­teen, joi­den eteen­päin vie­mi­sestä hänelle voi­daan antaa itse­näi­nen vas­tuu. Jos jon­kun tavoit­teen suh­teen ei tapahdu ete­ne­mistä, ja hen­kilö ei kykene joh­ta­jaa tyy­dyt­tä­vällä tavalla selit­tä­mään, mistä tämä joh­tuu, voi olla, että hän on vää­rässä työ­roo­lissa. Esi­mie­hen­hän on voi­tava luot­taa, että työn­te­kijä tekee hänelle dele­goi­dut teh­tä­vät. Työn­te­ki­jällä on tie­ten­kin vel­vol­li­suus sanoa, jos työ­vä­li­nei­den tai mui­den kon­teks­tu­aa­lis­ten seik­ko­jen vuoksi, joi­hin esi­mies ehkä voi vai­kut­taa, tämä ei ole mahdollista.

Aihee­seen liit­ty­viä artikkeleita:

• Talent mana­ge­ment osa 1 - Johdanto
• Talent mana­ge­ment osa 2 - Busi­ness case
• Työn komplek­si­suus aset­taa men­taa­li­sia vaatimuksia

Läh­teet

Allen, D. (2008). Ker­ralla val­mista. Keu­ruu: Otava

Bec­ker, B. E., & Huse­lid, M. A. (2006). “Stra­te­gic human resource mana­ge­ment: Where do we go from here? Jour­nal of Mana­ge­ment, 32, 898–925.

Col­lings, D.G., Mel­lahi, K. (2009). Stra­te­gic talent mana­ge­ment: A review and research agenda. Human Resource Mana­ge­ment Review 19 (2009) 304–313

Guth­ridge, M., Komm, A.B. & Law­son, E. (2008). Making talent a stra­te­gic prio­rity. The McKin­sey Quatr­terly 2008 Num­ber 1.

Huse­lid, M. A., Beatty, R. W., & Bec­ker, B. E. (2005). ‘A players’ or ‘A posi­tions’? The stra­te­gic logic of work­force mana­ge­ment”, Har­vard Busi­ness Review, Decem­ber, 110–117

Karaevli, A., & Hall, D.T. (2003) Growing lea­ders for tur­bu­lent times: Is succes­sion plan­ning up to the chal­lenge? Orga­niza­tio­nal Dyna­mics, 32(1), 62-79.

Lepak, D. P., & Snell, S. A. (1999). The human resource arc­hi­tec­ture: Toward a theory of human capi­tal alloca­tion and deve­lop­ment. Aca­demy of Mana­ge­ment Review, 24, 31–48.

Lepak, D. P., & Snell, S. A. (2002). Exa­mi­ning the human resource arc­hi­tec­ture: The rela­tions­hips among human capi­tal, emplo­y­ment, and human resource con­fi­gu­ra­tions. Jour­nal of Mana­ge­ment, 28, 517–543.

Pra­ha­lad, C.K. and Hamel, G. (1990) The core com­pe­tence of the cor­po­ra­tion, Har­vard Busi­ness Review (v. 68, no. 3) pp. 79–91.

Tsui, A. S., Pearce, J. L., Por­ter, L.W., & Tri­poli, A. M. (1997). Alter­na­tive approac­hes to the emplo­yee orga­niza­tion rela­tions­hip: Does invest­ment in emplo­yees pay off? Aca­demy of Mana­ge­ment Jour­nal, 40, 1089–1121