Talent Management osa 4 - talentin ja työroolin yhteensopivuus

Esi­tin edel­li­sessä artik­ke­lissa, että työ­teh­tä­vien komplek­si­suu­dessa on eroja riip­puen siitä, miten selkeästi/hienojakoisesti tavoite ja toi­min­ta­ta­vat sinne pää­se­mi­seksi on rajattu. Tämä aset­taa myös pii­lo­tet­tuja men­taa­li­sia vaa­ti­muk­sia työn­te­ki­jöitä koh­taan. Työn­te­ki­jöi­den täy­den poten­ti­aa­lin hyö­dyn­tä­mi­nen edel­lyt­tää, että orga­ni­saa­tio tie­tää tark­kaan kuinka laa­joista ja epä­mää­räi­sistä tavoit­teista kul­le­kin ihmi­selle voi­daan antaa vas­tuuta. Työn­te­ki­jät ovat moti­voi­tu­neita ja tehok­kaita, kun hei­dän kyvyk­kyy­tensä vas­taa­vat hei­dän teke­määnsä työtä. Vas­taa­vasti he tur­hau­tu­vat eivätkä kykene teke­mään vaa­dit­ta­via pää­tök­siä kun nämä eivät täs­mää (Kts Kuvio). Yksi­löt ja orga­ni­saa­tiot kär­si­vät pal­jon siitä, että työn aset­ta­mien vaa­ti­mus­ten komplek­si­suus ei vas­taa ihmis­ten mind­se­tin kompleksisuutta.

Jokai­nen tun­tee klas­si­sen esi­mer­kin pääl­li­köstä, joka sopi parem­min aiem­paan asian­tun­ti­ja­roo­liinsa. Täl­lai­nen ris­ti­riita jär­kyt­tää orga­ni­saa­tion stra­te­gian ja pää­mää­rien toteu­tu­mi­sen vaa­ti­maa hau­rasta tasa­pai­noa, jossa eri pers­pek­tii­vit kes­ke­nään kes­kus­te­le­malla mah­dol­lis­ta­vat tois­tensa ole­mas­sao­lon. Joi­den­kin läh­tei­den mukaan 39 % työn­te­ki­jöistä on näin epä­ta­sa­pai­nossa esi­mie­hensä kanssa (People­Fit). Tut­ki­muk­sissa toi­sensa perään on koros­tettu, että esi­mie­hellä on kes­kei­nen rooli työ­tyy­ty­väi­syy­den, tuot­ta­vuu­den ja hyvin­voin­nin muo­dos­tu­mi­sessa (Lue lisää). Kui­ten­kaan asi­aan ei kiin­ni­tetä sys­te­maat­ti­sesti huo­miota. Emme voi olet­taa, että ihmi­sen mie­len mer­ki­tys­pers­pek­tiivi muut­tuisi auto­maat­ti­sesti vii­kon­lo­pun aikana, kun hän ylen­nyk­sen saa­tu­aan palaa maa­nan­taina töi­hin. Tuot­taako sinun esi­mie­hesi toi­min­nal­laan lisä­ar­voa työsi tekemiseen?

Orga­ni­saa­tion kyky imple­men­toida kor­kealla tasolla tuo­tet­tuja pit­kän aika­vä­lin stra­te­gioi­taan riip­puu siitä, miten hyvin orga­ni­saa­tion talent-arkkitehtuuri on tasa­pai­nossa. Kun orga­ni­saa­tion sisäi­set kyvyk­kyy­det eivät vas­taa ympä­ris­tön ulkoista komplek­si­suutta, syytä hae­taan yleensä ensim­mäi­senä hie­rar­kiasta (Kor­ho­nen). Tässä esi­tetty lähes­ty­mis­tapa ehdot­taa jotain päin­vas­taista. Ket­te­räksi halua­vien orga­ni­saa­tioi­den tulee sel­kiyt­tää pää­mää­rät ja vas­tuut, ja var­mis­taa kai­kin mah­dol­li­sin kei­noin, että hen­ki­löt kul­la­kin orga­ni­saa­tion tasolla ajan­ta­salla näi­den suh­teen. Vaih­toeh­toi­set orga­ni­saa­tio­jär­jes­te­lyt saat­ta­vat vain pahen­taa tilan­netta sekoit­taes­saan ja hämär­täes­sään sen, mistä kukin työn­te­kijä on vastuussa.

Pää­tän tähän talent-käsitteen tar­kas­te­le­mi­sen lii­ke­toi­min­nan näkö­kul­masta ja sen ehdoilla. Seu­raa­vaksi käsit­te­len sitä, miten psy­ko­lo­gista tut­ki­mus­tieto voi aut­taa yksi­lön talen­tin ymmär­tä­mi­sessä ja tunnistamisessa.

Aihee­seen liit­ty­viä artikkeleita:

• Talent mana­ge­ment osa 1 - Johdanto
• Talent mana­ge­ment osa 2 - Business case
• Talent mana­ge­ment osa 3 - Henkilöstöarkkitehtuuri
• Jokai­nen työn­te­kijä ansait­see hyvän esimiehen