Työn kompleksisuus asettaa mentaalisia vaatimuksia

Tuo­tan­to­ta­lou­den kou­lu­tus­taus­tani on aut­ta­nut minua tar­kas­te­le­maan sovel­tu­vuusar­vioin­nissa mää­ri­tet­tä­viä teh­tä­vä­kri­tee­reitä orga­ni­saa­tion roo­liark­ki­teh­tuu­rin näkö­kul­masta. Tämä on siis tär­kein asia, jonka olen joh­ta­mi­sesta ja orga­ni­saa­tioista kos­kaan oppi­nut on ehdot­to­masti ollut Elliott Jaques teo­ria orga­ni­saa­tion hie­rar­ki­sista vas­tuul­li­suu­den tasoista (engl. Requi­site Orga­ni­sa­tion). Pidän Jaque­sin työtä hyvänä alkua mana­ge­ment tie­teelle kai­ken "ad hoc" -teo­ri­soin­nin seassa.

Jaque­sin läh­tö­kohta on, että ihmis­ten tekemä työ ei ole perim­mäi­seltä luon­teel­taan suo­rit­ta­mista vaan har­kin­nan käyt­töä. Hän ei siis läh­te­nyt hake­maan vas­tauk­sia ihmis­ten psy­ko­lo­giasta vaan ajat­te­lusta. Työ­teh­tä­villä on tietty komplek­si­suus, mikä aset­taa vaa­ti­muk­sia nime­no­maan työn­te­ki­jöi­den harkinta- ja ongel­man­rat­kai­su­ky­vyille. Jokai­nen askel komplek­si­sem­piin teh­tä­viin vaa­tii kapa­si­teet­tia käsi­tellä enem­män komplek­si­suutta. Teh­taan­joh­ta­jan on käy­tet­tävä työs­sään enem­män har­kin­taa kuin rivi­duu­na­rin. Siksi hänelle mak­se­taan enem­män palkkaa.

Koska työ on luon­teel­taan har­kin­nan käyt­töä, hen­ki­lön ajat­telu muo­dos­tuu tär­keim­mäksi teh­tä­vä­kri­tee­riksi rek­ry­toin­nin onnis­tu­mi­sen kan­nalta. Ylei­sesti käy­tetty kom­pe­tens­si­poh­jai­nen arviointi ker­too vah­vuu­det ja heik­kou­det hen­ki­lön käyt­täy­ty­mi­sessä, mutta se ei ota kan­taa sii­hen riit­tääkö hen­ki­lön men­taa­li­nen komplek­si­suus / har­kin­ta­kyky mää­rät­tyyn työ­hön. Hah­mot­taes­samme työn kom­pe­tens­sien valossa ole­tamme her­kästi, että työ on suo­rit­ta­mista ja tai­toja, jotka kuka vaan voi oppia. Tämä teol­li­sen ajan käsi­tys ei yksin riitä kuvaa­maan, mitä tie­to­työ radi­kaa­listi muut­tu­neessa työ­elä­mässä oikeas­taan on. Kom­pe­tens­sit eivät yksin ennusta tie­to­työssä suo­riu­tu­mista.

Kun työ ymmär­re­tään har­kin­nan käyt­tönä, kes­keistä ei ole se pal­jonko osaa­mista tai kom­pe­tens­seja hen­kilö omaa, vaan se miten hän niitä käyt­tää. Työ­te­ki­jät ovat ihmi­siä, eivät "osaa­mis­re­surs­seja". Jaque­sin mukaan orga­ni­saa­tiossa tulisi olla mah­dol­li­sim­man suuri yhteen­so­pi­vuus hen­ki­lös­tön kyvyk­kyy­den ja heille annet­tu­jen vas­tui­den välillä (kts alla oleva kuva). Kyvyk­kyy­dellä tar­koi­te­taan tässä yhtey­dessä tapaa, jolla ihmi­nen käyt­tää har­kin­taansa koh­da­tes­saan komplek­si­suutta ja epä­var­muutta työ­hönsä liit­ty­vässä päätöksenteossa.

Kun hen­ki­lön kyvyk­kyys ja teh­tä­vien vas­tuul­li­suus ovat tasa­pai­nossa, hen­kilö kokee työs­sään työ­ni­mua (kts. tämä kuva). Kun ne eivät ole tasa­pai­nossa sekä yksilö että orga­ni­saa­tio kär­si­vät. Jos hen­ki­löä pyy­de­tään kan­ta­maan enem­män vas­tuuta kuin hänen kyvyk­kyy­tensä sal­lii, hän stres­saan­tuu, kokee tul­leensa hyväk­si­käy­te­tyksi ja saat­taa jopa sai­ras­tua (lisää tee­masta). Toi­saalta, jos jon­kun kyvyk­kyys on suu­rempi kuin hänen vas­tuunsa, hän kokee työnsä tyl­sänä ja tur­haut­ta­vana, sekä suun­taa ener­giansa muu­alle (lisää tee­masta).

Kuvaan seu­raa­vaksi kolme ensim­mäistä työn kompleksisuuden/vastuullisuuden tasoa, joille suu­rin osa työn­te­ki­jöistä aset­tuu. Ylim­män joh­don teh­tä­vä­roo­lit (tasot IV ja V) vaa­ti­muk­si­neen esit­te­len tar­kem­min ehkä myö­hem­min, mutta nii­den ydin käy ilmi ohei­sesta taulukosta.

Tau­lukko 1. Työ­teh­tä­vien kas­va­van komplek­si­suu­den myötä muo­dos­tuva luon­nol­li­nen hierarkia

Tason I työ: Toi­min­ta­ta­po­jen oikein suorittaminen

Tällä tasolla hen­kilö on kes­kit­ty­nyt seu­raa­maan pro­se­duu­reja. Jos jokin pro­se­duuri ei toimi, hän seu­raa toista annet­tua pro­se­duu­ria. Ihmi­sen on kyet­tävä erot­ta­maan nyky­het­kessä ”hyvä” työn jälki ”huo­nosta”.  Työ perus­tuu sään­töi­hin ja on usein mekaa­nista: ”Haluai­sitko tämän kanssa rans­ka­lai­sia?” Toi­min­ta­ta­vat, joita hen­ki­lön odo­te­taan seu­raa­van, voi­vat kui­ten­kin olla komplek­si­sia ja osaa­mi­sin­ten­sii­vi­siä. Työn­te­ki­jällä voi olla suuri vas­tuu tehdä asiat tar­kasti ja luo­tet­ta­vasti, koska muu­ten voi aiheu­tua pahaa tuhoa.

Työn tulos voi­daan mää­rit­tää kon­kreet­ti­sesti etu­kä­teen: ”Myy tämä tuote tälle asiak­kaalle.” ”Tee konee­seen vuo­tui­nen huolto ohje­kir­jan mukaan, ja tun­nista mitä muuta pitäisi tehdä.”  Ongel­man rat­kai­sussa huo­mio on yhdessä tie­dossa ker­ral­laan, esi­mer­kiksi hin­nassa. Ihmi­sen oma vas­tuu on vain orga­ni­soida ja kont­rol­loida oman työn tahti, että ei jää jäl­keen. Odot­ta­mat­to­missa tilan­teissa hen­ki­lön odo­te­taan kysy­vän esi­mie­hel­tään neuvoa.

Pisin teh­tä­vän aika­ho­ri­sontti: yhdestä päi­västä kol­meen kuukauteen

Esi­merk­kejä: Teh­taan liu­ku­hih­na­työn­te­ki­jät. Tul­li­vir­kai­lija, joka tar­kas­taa maa­han tule­vat ihmis­ten pas­sit. Myy­jät, joi­den teh­tävä on ottaa vas­taan tilauk­sia (ei diag­no­soi asiak­kaan tarpeita).

Huom. Tasolla I työs­ken­te­lee pal­jon hen­ki­löitä, jotka kyke­ni­si­vät Tason II työ­hön, mutta eivät tilanne teki­jöistä joh­tuen löydä tai tee kyvyk­kyyt­tään vas­taa­vaa työtä: esi­mer­kiksi opis­ke­lija tyy­tyy väliai­kai­sesti työ­hön, joka ei haasta häntä.

Tason II työ: Diag­nos­ti­nen ongel­man ratkaisu

Tasolla II teh­tä­vän lop­pu­tu­losta ei voida mää­rit­tää suo­raan etu­kä­teen, vaan se vaa­tii tul­kin­taa. Työn­te­ki­jän täy­tyy reflek­toida sitä mitä tapah­tuu ja huo­mata poten­ti­aa­li­sia esteitä ja ongel­mia. Hei­dän täy­tyy kerätä ja laji­tella tie­toa ymmär­tääk­seen ongel­man taus­talla ole­via teki­jöitä ja rat­kais­tak­seen nämä. Tällä tasolla hen­kilö teke­mät valin­nat ”hyvistä” asioista riip­pu­vat tilan­teesta. Diag­no­soi­ta­vissa ongel­missa on useita muut­tu­jia. Työn­te­kijä pyr­kii vas­taa­maan mää­rä­tyissä tilan­teissa, mää­rät­ty­jen asiak­kai­den kanssa muut­tu­viin tar­pei­siin ja vaa­ti­muk­siin (mikä edel­lyt­tää kon­teks­tu­aa­lista ymmärrystä).

Tasolla II toi­mi­vien esi­mies­ten teh­tävä ohjeis­taa alais­tensa toi­min­taa tasolla I sel­keästi ja tehok­kaasti. Esi­mies tekee tul­kin­toja käy­tän­teistä, ja selit­tää miksi jokin työ teh­dään mää­rä­tyllä tavalla. Hän mää­rit­tää aika­ra­joja teh­tä­ville ja val­voo välit­tö­miä muu­tok­sia työn laa­dussa sekä asia­kas­tyy­ty­väi­syy­dessä. Muita teh­tä­viä on val­voa kus­tan­nuk­sia, ja var­mis­taa, että tason I työn­te­ki­jöi­den hil­jai­nen tieto ja par­haat käy­tän­nöt teh­dään eksplisiittisiksi.

Pisin teh­tä­vän aika­ho­ri­sontti: Kol­mesta kuu­kau­desta yhteen vuo­teen. Pitempi teh­tävä voi olla esi­mer­kiksi: ”Etsi ja asenna kehit­ty­neempi puhe­lin­jär­jes­telmä nel­jässä kuukaudessa.”

Esi­merk­kejä: Lin­jae­si­mies, yksi­lön asian­tun­te­muk­seen perus­tu­vat amma­tit: laki­mie­het, insi­nööri, opet­taja, lääkäri.

Huom. Yksit­täi­sen teh­tä­vän sisäl­tä­viä työ­roo­leja tava­taan har­voin tasolla II.

Tason III työ: Sys­tee­mi­nen pro­ses­sien ja arvo­ket­ju­jen uudistaminen

Tason III työssä imple­men­toi­daan, yllä­pi­de­tään ja kehi­te­tään käy­tän­teitä ja jär­jes­tel­miä, jotka pal­ve­vat yri­tyk­sen tar­koi­tusta sekä lyhyellä, että kes­ki­pit­källä (max. 18kk) aika­vä­lillä. Hen­ki­lön työ­hön kuu­luu esi­mer­kiksi hakea alan par­haita käy­tän­teitä , ja imple­men­toida niitä bud­je­tin aset­ta­missa rajoissa. Hän on val­mis kes­kus­te­le­maan nykyis­ten jär­jes­tel­mien tilasta ja kehit­tä­mään niitä. Tasolla III vuo­sit­tai­set lii­ke­toi­min­ta­suun­ni­tel­mat ja bud­je­tit aset­ta­vat työn aika­ho­ri­son­tiksi 1-2 vuotta, ja vaa­ti­vat yhteis­työtä ja bud­jet­tiprio­ri­tee­teista neu­vot­te­lua eri yksi­köi­den välillä. Siinä missä tason II esi­mie­het ovat vas­tuussa tehok­kuu­desta ja laa­dusta, tasolla III vai­ku­te­taan laa­jem­piin tuot­ta­vuu­teen vai­kut­ta­viin teki­jöi­hin, ja har­ki­taan uudel­leen lii­ke­toi­min­ta­pro­ses­seja. Ajat­telu suun­tau­tuu tule­vai­suu­teen ja on hypo­teet­tista: Mitä jär­jes­tel­miä voi­simme mah­dol­li­sesti käyt­tää? (”brainstorming”)

Tason III pro­jek­ti­pääl­li­kön on ennen työ­hön ryh­ty­mistä hah­mo­tet­tava koko­nais­kuva. Työtä teh­dään muut­tu­vissa tilan­teissa ja rat­kai­su­vaih­toeh­toja on useita. Hen­ki­lön on käy­tävä mie­les­sään läpi vaih­toeh­toi­sia pol­kuja, joita pit­kin ongel­mia voi­daan läh­teä rat­kai­se­maan, ja joi­hin voi­daan tukeu­tua jos alku­pe­räi­nen suun­ni­telma ei onnistu. Kun tason II men­taa­li­sen komplek­si­suu­den omaava hen­kilö läh­tee suo­raan rat­kai­se­maan komplek­si­suu­del­taan tason III ongel­mia, hän huo­maa vasta kuu­kau­den tai parin päästä teh­neensä tur­haa työtä, koska valittu reitti oli väärä.

Tason III työ­roo­leissa joh­ta­jan edel­ly­te­tään aset­ta­van tii­meille tavoit­teita, ja tar­joa­van heille resurs­seja näi­den saa­vut­ta­mi­seen. Joh­ta­jan luot­taa tason II har­kin­taan tie­don kerää­jiä ja pro­ses­sissa ilme­ne­vien ongel­mien rat­kai­si­joina. Täl­lai­nen asian­tun­ti­joi­den joh­ta­mi­nen eroaa tason II esi­mies­työstä. Kun puhu­taan esi­mies­työstä tai joh­ta­mi­sesta, tulee aina mai­nita mihin työn komplek­si­suu­den tasoon nyt viitataan.

Pisin teh­tä­vän aika­ho­ri­sontti: Vuo­desta kah­teen vuo­teen. Esim. ” Vähennä klo­ri­din käyt­töä pro­ses­sissa 25%:lla seu­raa­van 14 kuu­kau­den aikana.”

Esi­merk­kejä: Tuo­tan­non­joh­taja, HR- tai IT-päällikkö, vaa­ti­vat asiantuntijatehtävät.

Pitäisi olla itses­tään­sel­vää, mutta onko?

Ymmär­rän, että ohei­nen teo­ria voi olla monien mie­lestä yksin­ker­tais­tava, itses­tään­selvä, van­han­ai­kai­nen, hie­rar­ki­nen, jne. Ehkä olen jämäh­tä­nyt vähän 80-luvulle? Minusta teh­tä­vien  ja vas­tui­den mää­rit­tä­mi­nen ja koor­di­nointi kyke­ne­ville hen­ki­löille on silti perusta kai­kelle orga­ni­saa­tion toi­min­nalle ja tuo­te­tulle lisä­ar­volle. Kaikki tie­tä­vät tämän yksin­ker­tai­sen asian, ja siksi se onkin niin vai­kea toteut­taa sys­te­maat­ti­sesti. Jos asia on orga­ni­saa­tios­sasi kun­nossa, vas­taus seu­raa­viin kysy­myk­siin on var­mas­ti­kin myöntävä:

• Onnis­tuuko joh­dolta stra­te­gian imple­men­tointi vaivattomasti?
• Tuot­taako esi­mies­työ ja joh­ta­mi­nen alais­ten toi­min­nalle lisä­ar­voa sys­te­maat­ti­sesti läpi organisaation?
• Onko työ­paikka vapaa ihmis­suh­de­konflik­teista? Oletko varma, että ongel­mat joh­tu­vat hen­ki­löi­den persoonallisuuspiirteistä?
• Tun­teeko johto jokai­sen hen­ki­lön poten­ti­aa­lin (ei mitä hän tekee, vaan mitä hän voisi tehdä), ja tukee aktii­vi­sesti tämän toteutumista?
• Onko osaa­mi­sen ja joh­ta­mi­sen kehit­tä­mi­seen teh­dyistä panos­tuk­sista kon­kreet­tista hyö­tyä? (niillä usein pai­ka­taan tur­haan puut­teita kyvykkyydessä)

Jaque­sin teo­ria kes­kit­tyy kuvaa­maan orga­ni­saa­tion sisäl­tä­mien koko­nai­suuk­sien ja nii­den osien muo­dos­ta­mia ker­ros­tu­mia. Elämä on täynnä täl­lai­sia luon­nol­li­sia hie­rar­kioita (ato­mit, mole­kyy­lit, solut, jne), joi­denka osa­set koor­di­noi­vat toi­si­aan. Kui­ten­kin yksi­nään tämä hah­mo­tus­tapa tar­joaa vain staat­ti­sen kuvan orga­ni­saa­tiosta elä­vänä sys­te­minä. Monet näke­vät hie­rar­kiat kehit­ty­neem­pien ja jous­ta­vien orga­ni­saa­tio­mal­lien vas­ta­koh­tana (kts. Esko Kilpi - The real Enterprise 2.0). Jos kan­na­tamme mata­lia orga­ni­saa­tioita liian idea­lis­ti­sen mus­ta­val­koi­sesti, on vaa­rana että hei­tämme lap­sen pesu­ve­den mukana pois. Miten voi­simme kyp­sällä tavalla nähdä hie­rar­kiat tuke­massa  jous­ta­vam­pia organisaatiomalleja?

Mitä aja­tuk­sia sinussa heräsi?