Olen psy­ko­lo­gina eri­kois­tu­nut ymmär­tä­mään tul­kin­ta­pro­ses­seja, joi­den varassa ihmi­set jäsen­tä­vät aktii­vi­sesti omaa koke­mus­maa­il­maansa. Tämä mer­ki­tyk­sen raken­ta­mi­sen pro­sessi, joka tapah­tuu ihmi­sen välit­tö­män koke­muk­sen ja sii­hen koh­dis­tu­vien reaktioiden/toiminnan välissä, on kes­keistä ajat­te­lulle ja per­soo­nal­li­suu­delle. Se jäsen­tää ihmi­sen sisäistä todel­li­suutta, jolla on oma logiik­kansa ja integri­teet­tinsä, ja josta käsin hän suun­tau­tuu maailmaan.

Tapamme raken­taa mer­ki­tyk­siä (eli ottaa tolk­kua maa­il­masta) muok­kau­tuu jat­ku­vasti vuo­ro­vai­ku­tuk­sessa ympä­ris­tön kanssa. Jean Pia­ge­tin mukaan tällä adap­taa­tiolla on kaksi puolta: assi­mi­laa­tio ja akko­mo­daa­tio. Assi­mi­laa­tio on oppi­mista, jossa ihmi­nen liit­tää ympä­ris­töstä tule­vaa uutta sisäl­töä ole­massa ole­viin mer­ki­tys­ra­ken­tei­siinsa. Akko­mo­daa­tiossa ihmi­sen tieto- ja ajat­te­lu­ra­ken­teet itses­sään muut­tu­vat, koska ne ovat puut­teel­li­sia ja sovel­tu­mat­to­mia suh­teessa ympä­ris­töön.

Joh­ta­jat koh­taa­vat työs­sään kah­den­lai­sia ongel­mia. Osa ongel­mia on luon­teel­taan tek­ni­siä tai rutii­ni­luon­tei­sia, jol­loin ongelma, tavoite ja rat­kaisu ovat joko ennes­tään tun­net­tuja tai mää­ri­tet­tä­vissä yksi­se­lit­tei­sesti. On myös ongel­mia, jotka sisäl­tä­vät ris­ti­rii­toja ja epä­var­muutta, ja jonka kal­tai­sia orga­ni­saa­tiossa ei ole aiem­min koh­dattu. Paitsi, että näi­hin vai­keasti jäsen­ty­viin ongel­miin ei ole oikeaa ja vää­rää rat­kai­sua, myös siitä mikä todel­li­nen ongelma on, voi olla eriä­viä mielipiteitä.

Koh­da­tes­saan vaikeasti-jäsentyviä haas­teita, joh­ta­jat tukeu­tu­vat ajat­te­lu­tot­tu­muk­siinsa. Lii­ke­toi­min­nan haas­teet näyt­tä­vät eri­lai­silta riip­puen siitä, mistä näkö­kul­masta ja ajat­te­lu­tot­tu­muk­sista käsin hen­kilö niitä tar­kas­te­lee. Monet muu­tok­set epä­on­nis­tu­vat, koska joh­taja tar­joaa tilan­tee­seen tek­nistä rat­kai­sua, eikä ymmärrä oman vii­te­ke­hyk­sensä ja usko­mus­tensa roo­lia tilan­teessa. Moni­mut­kai­sen maa­il­man hah­mot­ta­mi­nen edel­lyt­tää kehit­ty­neitä stra­te­gi­sia ajat­te­lu­tot­tu­muk­sia.

Jokai­sen hen­ki­lös­tö­joh­ta­jan, kon­sul­tin tai val­men­ta­jan graa­lin malja on löy­tää tut­ki­mus­tu­lok­sia ja evi­dens­siä siitä, että asian X kehit­tä­mi­nen vai­kut­taa yri­tyk­sen tulok­sen­te­ko­ky­vyn paran­tu­mi­seen. Var­sin­kin peh­mei­den ihmis­joh­ta­mis­tai­to­jen tär­key­den ilmaisu nume­roih­mis­ten kie­lellä on ainai­nen haaste. Saa­tat aja­tella: Sit­ten kun minulla olisi kon­kreet­ti­sia todis­teita, sit­ten sai­sin vakuu­tet­tua yri­tyk­sen joh­don puo­lel­leni. Oli­siko kel­lään hie­noja kuvia tai vakuut­ta­via tut­ki­mus­tu­lok­sia Power­point­tini tueksi?

Huo­maan ajoit­tain koke­vani vai­vaan­tu­nutta tun­netta vas­ta­tes­sani minulle esi­tet­tyyn kysy­myk­seen, joka ei tunnu minusta olen­nai­selta tai joka tun­tuu vie­vän kes­kus­te­lun (ken­ties tar­koi­tuk­sella) mää­rä­tyille rai­teille? Kysy­myk­sen taus­talla ovat yleensä kysy­jän olet­ta­mat, maa­il­man­kuva ja vas­tak­kai­na­set­te­lut, joi­hon ikään kuin imey­dyn yrit­täes­säni vas­tata sii­hen. Tämä­kin sinänsä jär­kevä kysy­mys, "Mikä tämän kehit­tä­mis­oh­jel­man takai­sin­mak­suaika on?", saa aikaan vähän vas­taa­van tun­teen.

"Per­soo­nal­li­suus­piir­teet eivät ohjaa ihmis­ten ura­va­lin­toja" -artik­ke­lis­sani viit­taama tut­ki­mus­tu­los oli minulle hyvä muis­tu­tus siitä, että mie­lemme voi olla niin hal­tiois­saan psy­ko­lo­gi­sista teo­rioista ja mal­leista, ettemme edes halua ottaa vas­taan ris­ti­rii­taista tie­toa. Kie­tou­tu­nei­suus omiin teo­reet­ti­siin pre­fe­rens­sei­himme voi joh­taa sii­hen, että alamme kri­ti­soida pin­nal­li­sesti näke­myk­siä, jotka poik­kea­vat omas­tamme: "En pidä tuosta; asia ei mene noin". Jos oli­simme enem­män kiin­nos­tu­neita siitä, mitä koke­muk­sel­lista poh­jaa tai taus­talla ole­via olet­ta­mia vas­ten omat ja mui­den käsi­tyk­set ovat raken­tu­neet, mie­li­pi­teemme eivät vält­tä­mättä oli­si­kaan niin eri­lai­sia ja toi­sensa pois sulkevia.

Oma teo­reet­ti­nen "lem­pi­lap­seni" on viime vuo­sina ollut ajat­te­lun ja iden­ti­tee­tin kehi­tys aikui­suu­dessa. Minua haas­ta­tel­tiin taan­noin FAKTA-lehdessä (5/2010) ilmes­ty­nee­seen artik­ke­liin, jossa ker­ron Mie­len toimintalogiikat-profiilista (lataa pdf). Mitä syvem­min menin var­si­nai­seen tut­ki­mus­da­taan kyseistä mit­ta­ria kos­kien (kah­la­sin läpi yli 70 jour­na­lar­tik­ke­lia, ja 50 väi­tös­kir­jaa, joissa sitä oli käy­tetty), sitä vähem­män sel­keältä ja veden­pi­tä­vältä ulko­mais­ten kon­sult­tien tari­nat vai­kut­ti­vat (kts. Har­vard Busi­ness Review -artik­keli). Täl­lai­nen yhteen tee­maan, sen taus­toi­hin ja yhteyk­siin mui­hin asioi­hin perin­poh­jai­nen syven­ty­mi­nen on teh­nyt ajat­te­lus­tani jous­ta­vam­paa, koska olen oppi­nut suh­tau­tu­maan sen myötä teo­rioi­hin yli­pää­tän­sä­kin vähem­män vaka­vasti ja kes­kit­ty­mään kon­kre­ti­aan, jota teo­ria pyr­kii approksimoimaan. Valitettavan usein leadership-mallit ohjau­tu­vat teo­riasta käsin - kuin meni­si­vät perse edellä puu­hun.

Työ­teh­tä­vien vaa­ti­vuu­den kri­tee­rien mää­rit­tä­mi­nen edel­lyt­tää  ymmär­rystä työn komplek­si­suu­desta. Mm. Kurt Fischer, Mic­hael Com­mons ja Elliott Jaques ovat osoit­ta­neet, että minkä tahansa teh­tä­vän komplek­si­suus voi­daan ana­ly­soida ja mää­rit­tää objek­tii­vi­sesti. Työn komplek­si­suus on kon­teks­tista riip­pu­ma­ton omi­nai­suus. Sitä ja sen työn­te­ki­jöille aset­ta­mia pii­lo­tet­tuja men­taa­li­sia vaa­ti­muk­sia ei kui­ten­kaan ymmär­retä, koska työ­teh­tä­vät ja osaa­mi­set luo­ki­tel­laan pin­nal­li­sesti sisäl­lön perus­teella (vs teh­tä­vien raken­teen perusteella).

Koska tämä komplek­si­suus on itses­sään abstrakti käsite/teoria, sen ymmär­tä­mistä hel­pot­taa, jos tar­kas­tel­laan tapaa, jolla se ilme­nee jos­sa­kin kon­kreet­ti­sessa kon­teks­tissa. Vii­meksi tar­kas­te­le­mani kon­teksti oli hen­ki­lös­tö­hal­linto ja -joh­ta­mi­nen, nyt myyn­ti­työ. Seu­raa­vassa on esi­merk­kejä myyn­ti­teh­tä­vistä eri komplek­si­suu­den tasoilla.

• Tason I myyn­ti­työ: Ottaa vas­taan tilauk­sia ja seu­raa ennalta mää­rät­tyä skrip­tiä: ”Haluai­sitko tilauk­sesi kanssa rans­ka­lai­sia?” Puhe­lin­myyjä, jonka on oltava 90 % ajas­taan tehok­kaasti puhe­li­messa (ei saa reflektoida).
• Tason II myyn­ti­työ: Kes­kus­te­lee asiak­kaan kanssa ja luo häneen asia­kas­suh­teen. Käyt­tää kerää­määnsä tie­toa suo­si­tel­lak­seen tuot­teita tai pal­ve­luita, jotka sovel­tu­vat hänen tarpeisiinsa.
• Tason III myyn­ti­työ: Kehit­tää myyn­ti­pro­ses­sia, luo yhteis­työ­ver­kos­toa uudelle tuot­teelle. Tavoit­teena esi­mer­kiksi, että 14 kuu­kau­den kulut­tua luotu ver­kosto syn­nyt­tää vähin­tään X mää­rän vuo­tuista kauppaa.
• Tason IV myyn­ti­työ: Laa­jen­taa myyn­tia­luetta koti­maan ulko­puo­lelle aset­ta­malla Poh­jois­mai­hin oma myyn­tior­ga­ni­saa­tionsa, joka tuot­taa 15% yhtiön tulok­sesta. (Joh­det­ta­vana useita rin­nak­kai­sia koko­nai­suuk­sia: rek­ry­tointi, tek­no­lo­gia, tilat, lain­sää­däntö, asiak­kai­den tun­nis­ta­mi­nen, myyn­ti­pro­sessi, mark­ki­nointi, tuo­tanto, varas­tointi, jne.)

  Lue koko artikkeli… »

Tämä artik­keli käsit­te­lee tun­neä­lyä ja sen yhteyttä kog­ni­tii­vi­seen älyk­kyy­teen. Näkö­kul­mani on, että tun­neä­lyssä on kyse hen­ki­lön kyvystä ottaa näkö­kul­mia, mikä on kog­ni­tii­vi­nen taito.

Tun­neä­lyn ja sen tes­taa­mi­sen historia

90-luvun puo­li­vä­lissä mm. Daniel Gole­man nosti ylei­seen tie­toi­suu­teen, että pelkkä for­maali logiikka, jota älyk­kyys­tes­tit mit­taa­vat, ei riitä työ­elä­mässä. Tämän joh­dosta älyk­kyy­den käsi­tettä laa­jen­net­tiin sosi­aa­li­sen käyt­täy­ty­mi­sen ja arkie­lä­män alueille (esim. tun­neäly, sosi­aa­li­nen äly). Psy­ko­lo­gialle tämä uusi kon­sep­tu­aa­li­nen tulo­kulma ei kui­ten­kaan tar­joa kovin­kaan pal­jon uutta, koska tun­neä­lyn ele­ment­tejä, kuten empa­tiaa ja kyp­syyttä on tut­kittu per­soo­nal­li­suusp­sy­ko­lo­giassa jo iät ja ajat. Tun­neä­lyn kan­nat­ta­jat ovat olleet ansioi­tu­neem­pia mark­ki­noi­maan lähes­ty­mis­ta­paansa kuin osoit­ta­maan empii­ri­sestä tukea intui­tii­vi­sesti vetoa­ville väit­teil­leen, tai yhdis­tä­mään int­res­sinsä ole­massa ole­viin tut­ki­mus­pe­rin­tei­siin. Pet­teri Nii­ta­moa lai­na­tak­seni ”tun­neä­ly­kä­sit­teet muis­tut­ta­vat enem­män kau­pal­li­sesti moti­voi­tuja tuot­teita luon­nol­li­sine elin­kaa­ri­neen kuin tie­teel­li­sesti perus­tel­tuja käsit­teitä”.

Kyky- tai älyk­kyys­tes­tit ovat yksi hen­ki­lö­ar­vioin­nin kes­kei­sim­mistä työ­ka­luista. Haki­jan loo­gista päät­te­ly­ky­kyä mit­taa­vien tes­tien on tut­ki­muk­sissa sel­keästi osoi­tettu ennus­ta­van työ­me­nes­tystä työ­teh­tä­vän sisäl­löstä riip­pu­matta. Vaikka tes­tit ovat lähes­ty­mis­ta­val­taan hyvin ”kou­lu­mai­sia”, nii­den sovel­ta­mi­nen työ­elä­mään on perus­tel­tua, koska ne mit­taa­vat hen­ki­lön yleistä kog­ni­tii­vista suo­riu­tu­mista (g-faktoria), joka on riip­pu­ma­ton kon­teks­tista. Tämä on ensim­mäi­nen kah­desta artik­ke­lista, joissa käsit­te­len, miten itse ymmär­rän kyky­tes­tien merkityksen.

Vas­taako tes­tin teh­tä­vien komplek­si­suus työ­teh­tä­vien komplek­si­suutta?

Lue koko artikkeli… »

Gal­lup haas­tat­teli 80,000 joh­ta­jaa val­ta­vassa tut­ki­muk­ses­saan (Buc­king­ham & Coff­man (1999). First, Break All the Rules).

Huo­ma­simme, että esi­mies - ei palk­kaus, edut, tai karis­maat­ti­nen ylin johto - oli kriit­ti­nen tekijä vah­van työ­pai­kan raken­ta­mi­sessa. Esi­mies on avainasemassa.

Työn­te­ki­jän suhde välit­tö­mään esi­mie­heensä mää­rit­tää sen kuinka pit­kään hän pysyy työssä ja kuinka tulok­sel­li­nen hän on siinä. Mil­lai­sia esi­mie­hiä sinulla on ollut oman työ­urasi aikana, ja mikä vai­ku­tus heillä on ollut koke­muk­seesi työn mie­lek­kyy­destä?

I have been very int­ri­gued and puzz­led by the concept of task-work since I heard a month ago about (see com­pany Mic­ro­task). What is this new kind of work? Recently Esko Kilpi wrote an article “Task work in glo­bal networks” that  cla­ri­fied many things for me. This is a res­ponse to that article (and that is why I make an excep­tion and write in English).

Lue koko artikkeli… »

Viikko sit­ten kir­joi­tin esi­mies­työ­hön liit­ty­västä vai­keasta tilan­teesta, kun alai­nen ei pär­jää teh­tä­väs­sään. Nyt käsit­te­lemme päin­vas­taista tilan­netta: Kun työn­te­kijä on liian kyvy­käs tehtäväänsä.

Tun­nis­tatko ketään orga­ni­saa­tios­sasi, johon ohei­nen lista täs­mää? Vai kuvaa­vatko nämä omaa itseäsi ja tilannettasi?

• Tekee työt nopeam­min kuin esi­mies odottaa
• Saa muita parem­mat pis­teet 360 asteen palautteissa
• Tekee hänelle anne­tut työt ja lisää sii­hen vielä muuta tär­keää, jota et vält­tä­mättä itse ajatellut
• Tekee yli­mää­räistä työtä, jota ei ole mää­ri­tetty hänelle (luo oman työnsä)
• Paran­taa ja laa­jen­taa nykyi­siä toi­men­pi­teitä, tuot­teita ja palveluita.
• Enna­koi sitä, mitä esi­mies tulee sanomaan
• Kysyy komplek­si­sia kysy­myk­siä (jotka saat­ta­vat venyt­tää tai häkel­lyt­tää sinut)
• Val­men­taa kol­le­goi­taan työn teke­mi­sessä (kol­le­gi­aa­li­nen joh­taja)

  Lue koko artikkeli… »

Luo­vuus ja inno­va­tii­vi­suus ymmär­re­tään usein (har­vo­jen) ihmis­ten omi­nai­suuk­siksi. Oman ajat­te­luni läh­tö­kohta on kui­ten­kin, että jokai­nen ihmi­nen on inno­va­tii­vi­nen käyt­täes­sään omia aivo­jaan ja har­kin­taa työs­sään. Tämä erot­taa ihmis­työn koneen teke­mästä työstä – koneet eivät innovoi.

Työn­te­ki­jöi­den inno­va­tii­vi­suus on näh­däk­seni tär­keää aivan jokai­sessa työ­teh­tä­vässä, riip­pu­matta orga­ni­saa­tion tasosta.  Inno­va­tii­vi­suus kui­ten­kin näyt­tää eri­lai­selta ja tar­koit­taa eri asiaa eri orga­ni­saa­tion tasoilla. Alem­milla orga­ni­saa­tion tasoilla työssä sovel­let­tava luo­vuus on pien­ten vari­aa­tioi­den huo­mioi­mista teke­mi­sen koh­teessa. Esi­mer­kiksi varas­to­työn­te­kijä löy­tää uuden­lai­sen tavan laji­tella mate­ri­aa­leja, jotta voi kul­jet­taa jokai­sella ker­ralla enem­män mate­ri­aa­lia. Yri­tys­joh­ta­jalle inno­vaa­tio on pal­jon abstrak­timpi asia, ja voisi tar­koit­taa esi­mer­kiksi uuden­lai­sen orga­ni­saa­tio­ra­ken­teen mää­rit­tä­mistä, mikä mah­dol­lis­taa orga­ni­saa­tion ket­te­ryy­den suh­teessa ympä­ris­tön muu­tok­siin. Mitä inno­vaa­tio voisi tar­koit­taa sinun työs­säsi?

Maa­il­man muut­tu­mi­nen ja moni­mut­kais­tu­mi­nen tar­koit­taa sitä, että ihmis­ten täy­tyy ”sie­tää” työs­sään enem­män epä­var­muutta. Epä­var­muutta sie­tävä työn­te­kijä kyke­nee posi­tii­vi­sesti kysee­na­lais­ta­maan totut­tua, uskal­taa sanoa ”en tiedä”, ja ottaa pää­tök­sis­sään huo­mioon myös ris­ti­rii­tai­sia näkö­kul­mia. Vas­taa­vasti epä­sel­vyy­den sie­tä­mät­tö­myys on tai­pu­musta tur­vau­tua mus­ta­val­koi­siin rat­kai­sui­hin sekä mie­li­pi­teen­omai­siin joh­to­pää­tök­siin, joita teh­dään tosi­asioi­den kiis­tä­mi­sen kus­tan­nuk­sella. Orga­ni­saa­tiot otta­vat nyky­päi­vänä val­ta­van ris­kin, jos ne valit­se­vat joh­ta­jik­seen ihmi­siä, joilla on vahva tunne siitä, miten asioi­den pitäisi olla, ja miten orga­ni­saa­tion tulisi toi­mia. Var­muu­teen tar­rau­tu­vat joh­ta­jat itse­kin koke­vat muu­tok­sen koet­te­le­van hei­dän sie­to­ky­ky­ään: sys­teemi ei toimi; joku on anta­nut vää­rää tie­toa tai ollut huo­li­ma­ton; ketä tästä syyt­täisi?