Miel­täni on pitem­män aikaa vai­van­nut se, miten vähän yri­tyk­sissä reflek­toi­daan kom­pe­tens­si­mal­lien käyt­töä. En oikein ole osan­nut muo­toilla tätä tun­netta, mutta yri­tän tässä artikkelissa.

Kom­pe­tens­si­mal­lit ovat orga­ni­saa­tioissa todella suo­sit­tuja; nii­den käyttö on lähes itses­tään­sel­vää. His­to­riassa "kom­pe­tens­si­buumi" sai alkunsa vuonna 1973 David McClel­lan­din pape­rista "Tes­ting the Com­pe­tence Rat­her Than Intel­li­gence", joten suun­taus on kes­tä­nyt ajan ham­masta. Kom­pe­tens­sit anta­vat kiis­tatta tär­keän näkö­kul­man hen­ki­lös­tö­joh­ta­mi­seena: Työn­te­ki­jöi­den ja joh­ta­jien tulee tun­tea amma­tin har­joit­ta­mi­seen liit­ty­vät par­haat toi­min­ta­ta­vat menes­tyäk­seen. Lisäksi kom­pe­tens­si­mal­lit luo­vat yhtei­sen kie­len orga­ni­saa­tioon, joka mah­dol­lis­taa ihmis­ten kyvyk­kyy­teen liit­ty­vistä tee­moista keskustelun.

Miten hyvin kom­pe­tens­si­mal­lit ovat lin­jassa sen arvon kanssa, jota odo­tamme ihmis­ten tuot­ta­van?

Lue koko artikkeli… »

Tässä talent mana­ge­ment -artik­ke­li­sar­jan osassa lähes­tyn talen­tin käsi­tettä lii­ke­toi­min­nan tar­pei­den näkökulmasta.

Viime vuo­si­sa­dan lopulle asti yri­tyk­set toi­mi­vat suh­teel­li­sen ennus­tet­ta­vassa toi­min­taym­pä­ris­tössä. Tämä tar­koitti sitä, että pää­määrä ja tapa jolla sinne pääs­tään oli­vat suu­ressa osassa työ­teh­tä­viä tun­net­tuja tai sel­keästi jäsen­nel­tyjä. Täl­lais­ten työ­teh­tä­vien orga­ni­soi­mi­seksi joh­don oli tär­keää tun­tea vas­taako työn­te­ki­jöi­den aiempi koke­mus ja osaa­mi­nen hei­dän nykyistä teh­tä­vän­ku­vaansa. Kyse oli kom­pe­tens­seista, eli stan­dar­di­soi­duista vaa­ti­muk­sista, joita ihmi­set tar­vit­se­vat suo­rit­taak­seen ennalta mää­ri­tel­tyjä teh­tä­viä onnis­tu­neesti. Yri­tys­ten hen­ki­lös­töyk­si­köi­den toiminta- ja ajat­te­lu­ta­vat muo­vau­tui­vat pal­ve­le­maan täl­lai­sen toi­min­taym­pä­ris­tön tar­peita: kes­ki­tyt­tiin kar­toit­ta­maan ja kehit­tä­mään yri­tyk­sen kan­nalta tär­keitä kompetensseja.

”Tie­to­työssä tehtävä/tavoite ei ole annettu; se täy­tyy mää­rit­tää. ”Mikä on työn odo­tettu tulos?” on avain kysy­mys, joka tekee tie­to­työn teki­jöistä tuot­ta­via. Ja se vaa­tii ris­kaa­be­leja pää­tök­siä. On har­voin oikeaa vas­tausta; sen sijaan on vaih­toeh­toja. Ja tulok­set täy­tyy mää­ri­tellä sel­keästi, jos halu­taan olla tuottavia.”

-Peter Druc­ker

Lue koko artikkeli… »

Työ­teh­tä­vien vaa­ti­vuu­den kri­tee­rien mää­rit­tä­mi­nen edel­lyt­tää  ymmär­rystä työn komplek­si­suu­desta. Mm. Kurt Fischer, Mic­hael Com­mons ja Elliott Jaques ovat osoit­ta­neet, että minkä tahansa teh­tä­vän komplek­si­suus voi­daan ana­ly­soida ja mää­rit­tää objek­tii­vi­sesti. Työn komplek­si­suus on kon­teks­tista riip­pu­ma­ton omi­nai­suus. Sitä ja sen työn­te­ki­jöille aset­ta­mia pii­lo­tet­tuja men­taa­li­sia vaa­ti­muk­sia ei kui­ten­kaan ymmär­retä, koska työ­teh­tä­vät ja osaa­mi­set luo­ki­tel­laan pin­nal­li­sesti sisäl­lön perus­teella (vs teh­tä­vien raken­teen perusteella).

Koska tämä komplek­si­suus on itses­sään abstrakti käsite/teoria, sen ymmär­tä­mistä hel­pot­taa, jos tar­kas­tel­laan tapaa, jolla se ilme­nee jos­sa­kin kon­kreet­ti­sessa kon­teks­tissa. Vii­meksi tar­kas­te­le­mani kon­teksti oli hen­ki­lös­tö­hal­linto ja -joh­ta­mi­nen, nyt myyn­ti­työ. Seu­raa­vassa on esi­merk­kejä myyn­ti­teh­tä­vistä eri komplek­si­suu­den tasoilla.

• Tason I myyn­ti­työ: Ottaa vas­taan tilauk­sia ja seu­raa ennalta mää­rät­tyä skrip­tiä: ”Haluai­sitko tilauk­sesi kanssa rans­ka­lai­sia?” Puhe­lin­myyjä, jonka on oltava 90 % ajas­taan tehok­kaasti puhe­li­messa (ei saa reflektoida).
• Tason II myyn­ti­työ: Kes­kus­te­lee asiak­kaan kanssa ja luo häneen asia­kas­suh­teen. Käyt­tää kerää­määnsä tie­toa suo­si­tel­lak­seen tuot­teita tai pal­ve­luita, jotka sovel­tu­vat hänen tarpeisiinsa.
• Tason III myyn­ti­työ: Kehit­tää myyn­ti­pro­ses­sia, luo yhteis­työ­ver­kos­toa uudelle tuot­teelle. Tavoit­teena esi­mer­kiksi, että 14 kuu­kau­den kulut­tua luotu ver­kosto syn­nyt­tää vähin­tään X mää­rän vuo­tuista kauppaa.
• Tason IV myyn­ti­työ: Laa­jen­taa myyn­tia­luetta koti­maan ulko­puo­lelle aset­ta­malla Poh­jois­mai­hin oma myyn­tior­ga­ni­saa­tionsa, joka tuot­taa 15% yhtiön tulok­sesta. (Joh­det­ta­vana useita rin­nak­kai­sia koko­nai­suuk­sia: rek­ry­tointi, tek­no­lo­gia, tilat, lain­sää­däntö, asiak­kai­den tun­nis­ta­mi­nen, myyn­ti­pro­sessi, mark­ki­nointi, tuo­tanto, varas­tointi, jne.)

  Lue koko artikkeli… »

Kir­joi­tin aiem­min työn men­taa­li­sen komplek­si­suu­den tasoista, jonka impli­kaa­tioi­hin hen­ki­lös­tö­hal­lin­non kan­nalta nyt pureu­dun. Raken­teel­li­sesti teh­tä­vät tyy­pil­li­sen yri­tyk­sen HR-funktiossa jäsen­ty­vät nel­jälle ker­ros­tu­malle / tasolle.

HR-kompetenssi tasolla I: HR-assistentti
Hen­kilö tukee HR-osastoa tuot­ta­malla mää­ri­tel­tyjä raport­teja ja mate­ri­aa­leja. Hän tekee orga­ni­saa­tiolle hal­lin­nol­li­sia pal­ve­luita kuten aika­tau­lu­tusta ja työ­so­pi­mus­ten laa­ti­mista. (aika­ho­ri­sontti 1 pv- 3kk)

HR-kompetenssi tasolla II: HR-coordinator (hen­ki­lös­tö­asian­tun­tija)
Hen­kilö toi­mii orga­ni­saa­tion sisäi­senä asian­tun­ti­jana. Hän esi­mer­kiksi orga­ni­soi pro­jek­tia, jossa toteu­te­taan käy­tän­nössä uusi HR-metodologia tai -ohjelma. (4 - 12 kk)

HR-kompetenssi tasolla III: HR-manager (hen­ki­lös­tö­pääl­likkö)
Hen­kilö vas­taa tulos­yk­si­kön tai yri­tyk­sen HR-prosesseista, arvioi ja kehit­tää niistä par­haita käy­tän­teitä. Hän laa­tii ja imple­men­toi toi­min­ta­suun­ni­tel­man yhden stra­te­gi­sen HR-prosessin osa­te­ki­jän kehit­tä­mi­sestä, esi­mer­kiksi joh­ta­juus­kou­lu­tuk­sesta tai rek­ry­toin­nista. (1 - 2 vuotta)

HR-kompetenssi tasolla IV: HR-director (hen­ki­lös­tö­joh­taja)
Hen­kilö suun­nit­te­lee ja imple­men­toi koko­nais­val­tai­sen stra­te­gi­nen Talent mana­ge­ment -jär­jes­tel­män, joka aut­taa orga­ni­saa­tiota varau­tu­maan työ­elä­mässä tapah­tu­vaan elä­kei­ty­mi­seen. (2 - 5 vuotta)

Meillä on tai­pu­mus erot­taa eri hen­ki­lös­tö­joh­ta­mi­sen funk­tiot toi­sis­taan, sen sijaan että oli­simme kiin­nos­tu­neita nii­den väli­sestä yhtey­destä. Itse olen ollut kiin­nos­tu­nut val­men­nuk­sen ja hen­ki­lö­ar­vioin­nin yhtey­destä. Molem­missa läh­tö­koh­tana on ymmär­tää, miten hen­kilö koh­taa työnsä, ja miten hän on kas­va­nut ja voi tule­vai­suu­des­sa­kin kas­vaa työnsä mukana.

I have been very int­ri­gued and puzz­led by the concept of task-work since I heard a month ago about (see com­pany Mic­ro­task). What is this new kind of work? Recently Esko Kilpi wrote an article “Task work in glo­bal networks” that  cla­ri­fied many things for me. This is a res­ponse to that article (and that is why I make an excep­tion and write in English).

Lue koko artikkeli… »

Tuo­tan­to­ta­lou­den kou­lu­tus­taus­tani on aut­ta­nut minua tar­kas­te­le­maan sovel­tu­vuusar­vioin­nissa mää­ri­tet­tä­viä teh­tä­vä­kri­tee­reitä orga­ni­saa­tion roo­liark­ki­teh­tuu­rin näkö­kul­masta. Tämä on siis tär­kein asia, jonka olen joh­ta­mi­sesta ja orga­ni­saa­tioista kos­kaan oppi­nut on ehdot­to­masti ollut Elliott Jaques teo­ria orga­ni­saa­tion hie­rar­ki­sista vas­tuul­li­suu­den tasoista (engl. Requi­site Orga­ni­sa­tion). Pidän Jaque­sin työtä hyvänä alkua mana­ge­ment tie­teelle kai­ken "ad hoc" -teo­ri­soin­nin seassa.

Jaque­sin läh­tö­kohta on, että ihmis­ten tekemä työ ei ole perim­mäi­seltä luon­teel­taan suo­rit­ta­mista vaan har­kin­nan käyt­töä. Hän ei siis läh­te­nyt hake­maan vas­tauk­sia ihmis­ten psy­ko­lo­giasta vaan ajat­te­lusta. Työ­teh­tä­villä on tietty komplek­si­suus, mikä aset­taa vaa­ti­muk­sia nime­no­maan työn­te­ki­jöi­den harkinta- ja ongel­man­rat­kai­su­ky­vyille. Jokai­nen askel komplek­si­sem­piin teh­tä­viin vaa­tii kapa­si­teet­tia käsi­tellä enem­män komplek­si­suutta. Teh­taan­joh­ta­jan on käy­tet­tävä työs­sään enem­män har­kin­taa kuin rivi­duu­na­rin. Siksi hänelle mak­se­taan enem­män palk­kaa.

Olin kuun­te­le­massa Tuo­mas Rou­ton esi­tystä  Suo­men par­haana työ­paik­kana tun­ne­tun Reak­tor Oy:n menes­tys­te­ki­jöistä (katso video esi­tyk­sestä, kelaa koh­taan 49min). Käsit­te­len seu­raa­vassa joi­ta­kin Reak­to­rin johtamisperiaatteita.

Kaikki työ on HR työtä. Vaikka Reak­to­rissa työs­ken­te­lee tällä het­kellä yli 120 hen­ki­löä, ei HR:ää ole ero­tettu eril­li­seksi funk­tioksi. Kaikki otta­vat vas­tuun siitä, että ihmi­set ovat lii­ke­toi­min­nan yti­messä. Yri­tyk­sen johto näkee esi­mer­kiksi pal­jon vai­vaa sii­hen, että ihmi­set oppi­si­vat tun­te­maan toi­sensa. Tähän pyri­tään löy­tä­mään luon­nol­li­sia kana­via, kuten yhteis­ten urhei­lu­har­ras­tus­ten tuke­mi­nen.

Seu­raa­vassa on muu­ta­mia vink­kejä oman rek­ry­toin­tio­saa­mi­sesi ja yri­tyk­sesi rek­ry­toin­ti­pro­ses­sin kehittämiseen.

Ennen työ­haas­tat­te­lua

Alku­kar­sinta. Nykyi­sessä työ­mark­ki­na­ti­lan­teessa työn­ha­ki­joi­den määrä voi olla suuri. Tämä tie­ten­kin tar­koit­taa monien haki­joi­den kar­si­mista. Jos olet jos­ta­kin hen­ki­löstä epä­varma, esi­mer­kiksi koti­paik­ka­kun­nan vuoksi, kan­nat­taa hänelle soit­taa, ja kysyä miksi hän hakee työtä kau­kaa. Ehkä hänen kump­pa­ninsa on muut­ta­massa. Ennak­ko­kar­sinta ei saa olla liian tiukka, vaan kan­nat­taa tavata useita kan­di­taat­teja, ei vain yhtä tai kahta. Yksi hen­kilö tulee kysee­seen vain, kun kyseessä on jo hyvin tun­te­masi hen­kilö tai erit­täin luo­tet­tava refe­renssi.

Viikko sit­ten kir­joi­tin esi­mies­työ­hön liit­ty­västä vai­keasta tilan­teesta, kun alai­nen ei pär­jää teh­tä­väs­sään. Nyt käsit­te­lemme päin­vas­taista tilan­netta: Kun työn­te­kijä on liian kyvy­käs tehtäväänsä.

Tun­nis­tatko ketään orga­ni­saa­tios­sasi, johon ohei­nen lista täs­mää? Vai kuvaa­vatko nämä omaa itseäsi ja tilannettasi?

• Tekee työt nopeam­min kuin esi­mies odottaa
• Saa muita parem­mat pis­teet 360 asteen palautteissa
• Tekee hänelle anne­tut työt ja lisää sii­hen vielä muuta tär­keää, jota et vält­tä­mättä itse ajatellut
• Tekee yli­mää­räistä työtä, jota ei ole mää­ri­tetty hänelle (luo oman työnsä)
• Paran­taa ja laa­jen­taa nykyi­siä toi­men­pi­teitä, tuot­teita ja palveluita.
• Enna­koi sitä, mitä esi­mies tulee sanomaan
• Kysyy komplek­si­sia kysy­myk­siä (jotka saat­ta­vat venyt­tää tai häkel­lyt­tää sinut)
• Val­men­taa kol­le­goi­taan työn teke­mi­sessä (kol­le­gi­aa­li­nen joh­taja)

  Lue koko artikkeli… »

Me kaikki tie­dämme ihmi­siä, jotka teke­vät kai­ken oikein, mutta eivät sil­ti­kään saa­vuta tulok­si­aan, koska he eivät voi hal­lita tilan­ne­te­ki­jöitä. Vas­taa­vasti tun­nemme ihmi­siä, joi­den teke­mät hie­not tulos­nu­me­rot joh­tu­vat puh­taasta sat­tu­masta. Tämän artik­ke­lin teema on tulos­palk­kaus (kts. wiki­pe­dia).

Tulos­palk­kauk­sesta on tul­lut suo­sit­tua (TEK:in jäse­nistä 66,8 % kuu­luu sen pii­riin), koska se hei­jas­taa moder­nia maa­il­man­ku­vaa, ja antaa ohjaus­voi­maa tavoi­te­joh­ta­mi­sen peri­aat­teille. Tulos­palk­kaus on pork­kana, joka moti­voi ”lais­koista” työn­te­ki­jöistä saa­vut­ta­jia ja san­ka­reita. Se vah­vis­taa työn­te­ki­jöi­den ja tii­mien hal­lin­nan tun­netta ja ohjaa hei­dät otta­maan vas­tuun työnsä tulok­sista.

Voiko muo­dol­li­sesti pätevä hen­kilö olla psy­ko­lo­gi­silta val­miuk­sil­taan epä­pä­tevä työrooliinsa?

Ylei­nen käsi­tys kult­tuu­ris­samme on, että kuka tahansa pys­tyy teke­mään mitä tahansa työtä, jos vain he halua­vat ja heillä on sii­hen kou­lu­tus ja koke­musta. Tasa-arvo tekee mei­dät kui­ten­kin sokeiksi sille, miten jul­masti työ­elä­män kas­va­neet men­taa­li­set vaa­ti­muk­set koh­te­le­vat verk­koonsa sot­keu­tu­neita ja siinä pyris­te­le­viä työn­te­ki­jöitä. Sen sijaan, että pyr­ki­simme ymmär­tä­mään ongel­mien syvem­pää syytä, ja teke­mään muu­tok­sia sen suh­teen, val­men­namme ja kan­nus­tamme heitä kamp­pai­le­maan kovem­min nykyi­sessä juuri tälle ihmi­selle epäe­dul­li­sessa sys­tee­missä.