Joh­ta­jat koh­taa­vat työs­sään kah­den­lai­sia ongel­mia. Osa ongel­mia on luon­teel­taan tek­ni­siä tai rutii­ni­luon­tei­sia, jol­loin ongelma, tavoite ja rat­kaisu ovat joko ennes­tään tun­net­tuja tai mää­ri­tet­tä­vissä yksi­se­lit­tei­sesti. On myös ongel­mia, jotka sisäl­tä­vät ris­ti­rii­toja ja epä­var­muutta, ja jonka kal­tai­sia orga­ni­saa­tiossa ei ole aiem­min koh­dattu. Paitsi, että näi­hin vai­keasti jäsen­ty­viin ongel­miin ei ole oikeaa ja vää­rää rat­kai­sua, myös siitä mikä todel­li­nen ongelma on, voi olla eriä­viä mielipiteitä.

Koh­da­tes­saan vaikeasti-jäsentyviä haas­teita, joh­ta­jat tukeu­tu­vat ajat­te­lu­tot­tu­muk­siinsa. Lii­ke­toi­min­nan haas­teet näyt­tä­vät eri­lai­silta riip­puen siitä, mistä näkö­kul­masta ja ajat­te­lu­tot­tu­muk­sista käsin hen­kilö niitä tar­kas­te­lee. Monet muu­tok­set epä­on­nis­tu­vat, koska joh­taja tar­joaa tilan­tee­seen tek­nistä rat­kai­sua, eikä ymmärrä oman vii­te­ke­hyk­sensä ja usko­mus­tensa roo­lia tilan­teessa. Moni­mut­kai­sen maa­il­man hah­mot­ta­mi­nen edel­lyt­tää kehit­ty­neitä stra­te­gi­sia ajat­te­lu­tot­tu­muk­sia.

Jokai­sen hen­ki­lös­tö­joh­ta­jan, kon­sul­tin tai val­men­ta­jan graa­lin malja on löy­tää tut­ki­mus­tu­lok­sia ja evi­dens­siä siitä, että asian X kehit­tä­mi­nen vai­kut­taa yri­tyk­sen tulok­sen­te­ko­ky­vyn paran­tu­mi­seen. Var­sin­kin peh­mei­den ihmis­joh­ta­mis­tai­to­jen tär­key­den ilmaisu nume­roih­mis­ten kie­lellä on ainai­nen haaste. Saa­tat aja­tella: Sit­ten kun minulla olisi kon­kreet­ti­sia todis­teita, sit­ten sai­sin vakuu­tet­tua yri­tyk­sen joh­don puo­lel­leni. Oli­siko kel­lään hie­noja kuvia tai vakuut­ta­via tut­ki­mus­tu­lok­sia Power­point­tini tueksi?

Huo­maan ajoit­tain koke­vani vai­vaan­tu­nutta tun­netta vas­ta­tes­sani minulle esi­tet­tyyn kysy­myk­seen, joka ei tunnu minusta olen­nai­selta tai joka tun­tuu vie­vän kes­kus­te­lun (ken­ties tar­koi­tuk­sella) mää­rä­tyille rai­teille? Kysy­myk­sen taus­talla ovat yleensä kysy­jän olet­ta­mat, maa­il­man­kuva ja vas­tak­kai­na­set­te­lut, joi­hon ikään kuin imey­dyn yrit­täes­säni vas­tata sii­hen. Tämä­kin sinänsä jär­kevä kysy­mys, "Mikä tämän kehit­tä­mis­oh­jel­man takai­sin­mak­suaika on?", saa aikaan vähän vas­taa­van tun­teen.

Työ­elä­män glo­ba­li­soi­tu­mi­nen ja moni­mut­kais­tu­mi­nen haas­taa tule­vai­suu­den joh­ta­jat. Aikai­sem­min joh­taja saat­toi pär­jätä vah­valla oman alansa asian­tun­ti­juu­della sekä koh­ta­lai­silla ihmissuhde- ja joh­ta­mis­tai­doilla.  Yksiu­lot­tei­sessa ja sel­keässä toi­min­taym­pä­ris­tössä tämä oli vielä mah­dol­lista, mutta min­kä­lai­sia haas­teita komplek­si­nen, moniu­lot­tei­nen ja jat­ku­vassa muu­tok­sessa oleva glo­ba­li­soi­tu­nut työym­pä­ristö aset­taa tämän päi­vän ja tule­vai­suu­den joh­ta­jille? Toi­saalta, voi­daanko näitä omi­nai­suuk­sia tai kri­tee­reitä luo­tet­ta­vasti arvioida ja tunnistaa?

Glo­ba­li­soi­tu­mi­sen aiheut­tama työ­elä­män muu­tos ei rajaudu vain kan­sain­vä­li­sesti toi­mi­viin yri­tyk­siin ja orga­ni­saa­tioi­hin, vaan pie­nellä vii­veellä se lyö lei­mansa koko työ­elä­män kent­tään kan­sain­vä­li­syy­den astee­seen kat­so­matta.  Edel­li­nen glo­baali talou­den romah­dus­mai­nen taan­tu­mi­nen lie­nee vii­mei­sin todiste tästä työ­elä­män ja talou­den tii­viistä glo­baa­lista ver­kot­tu­mi­sesta, jossa kaikki toi­mi­jat – niin viran­omai­set, poliit­ti­set, yri­tyk­set kuin yksit­täi­set kulut­ta­jat­kin – ovat tii­viissä yhtey­dessä toi­siinsa.

Edel­li­sessä artik­ke­lissa esi­tin, että kom­pe­tens­sien joh­ta­mi­sen tavat, jotka sovel­tu­vat asiantuntija- ja pääl­likkö tason teh­tä­vien kehit­tä­mi­sen kehys­tä­mi­seen, eivät pal­vele tai kykene tun­nis­ta­maan ylim­män joh­don kehi­tys­tar­peita. Ohei­sessa kuvassa hah­mo­te­taan sitä, miten kom­pe­tens­sien pain­opiste muut­tuu hen­ki­lön pää­tök­sen­te­ko­vas­tui­den muut­tuessa (Lähde: Eic­hin­ger ja Lom­bardo). Siitä, mitä mana­ge­ri­aa­li­set tai­dot ja joh­ta­juus­tai­dot ovat kon­kreet­ti­sesti löy­tyy monen­lai­sia käsi­tyk­siä. Var­maa kui­ten­kin on, että näi­den funk­tio­naa­lis­ten (tai tek­nis­ten) kom­pe­tens­sien mer­ki­tys vähe­nee ura­ke­hi­tyk­sen myötä.

Miel­täni on pitem­män aikaa vai­van­nut se, miten vähän yri­tyk­sissä reflek­toi­daan kom­pe­tens­si­mal­lien käyt­töä. En oikein ole osan­nut muo­toilla tätä tun­netta, mutta yri­tän tässä artikkelissa.

Kom­pe­tens­si­mal­lit ovat orga­ni­saa­tioissa todella suo­sit­tuja; nii­den käyttö on lähes itses­tään­sel­vää. His­to­riassa "kom­pe­tens­si­buumi" sai alkunsa vuonna 1973 David McClel­lan­din pape­rista "Tes­ting the Com­pe­tence Rat­her Than Intel­li­gence", joten suun­taus on kes­tä­nyt ajan ham­masta. Kom­pe­tens­sit anta­vat kiis­tatta tär­keän näkö­kul­man hen­ki­lös­tö­joh­ta­mi­seena: Työn­te­ki­jöi­den ja joh­ta­jien tulee tun­tea amma­tin har­joit­ta­mi­seen liit­ty­vät par­haat toi­min­ta­ta­vat menes­tyäk­seen. Lisäksi kom­pe­tens­si­mal­lit luo­vat yhtei­sen kie­len orga­ni­saa­tioon, joka mah­dol­lis­taa ihmis­ten kyvyk­kyy­teen liit­ty­vistä tee­moista keskustelun.

Miten hyvin kom­pe­tens­si­mal­lit ovat lin­jassa sen arvon kanssa, jota odo­tamme ihmis­ten tuot­ta­van?

Lue koko artikkeli… »

Esi­tin edel­li­sessä artik­ke­lissa, että työ­teh­tä­vien komplek­si­suu­dessa on eroja riip­puen siitä, miten selkeästi/hienojakoisesti tavoite ja toi­min­ta­ta­vat sinne pää­se­mi­seksi on rajattu. Tämä aset­taa myös pii­lo­tet­tuja men­taa­li­sia vaa­ti­muk­sia työn­te­ki­jöitä koh­taan. Työn­te­ki­jöi­den täy­den poten­ti­aa­lin hyö­dyn­tä­mi­nen edel­lyt­tää, että orga­ni­saa­tio tie­tää tark­kaan kuinka laa­joista ja epä­mää­räi­sistä tavoit­teista kul­le­kin ihmi­selle voi­daan antaa vas­tuuta. Työn­te­ki­jät ovat moti­voi­tu­neita ja tehok­kaita, kun hei­dän kyvyk­kyy­tensä vas­taa­vat hei­dän teke­määnsä työtä. Vas­taa­vasti he tur­hau­tu­vat eivätkä kykene teke­mään vaa­dit­ta­via pää­tök­siä kun nämä eivät täs­mää (Kts Kuvio). Yksi­löt ja orga­ni­saa­tiot kär­si­vät pal­jon siitä, että työn aset­ta­mien vaa­ti­mus­ten komplek­si­suus ei vas­taa ihmis­ten mind­se­tin kompleksisuutta.

Yri­tyk­sen näkö­kul­masta talent on yksi­lön kykyä käyt­tää har­kin­taansa komplek­sis­ten lii­ke­toi­min­nan ongel­mien rat­kai­sussa ja tavoit­tei­den saa­vut­ta­mi­sessa. Pra­ha­lad & Hame­lin (1990) mukaan työn­te­ki­jöi­den kom­pe­tenssi on pal­jon enem­män kuin yksit­täi­nen amma­til­li­nen taito, vaan koko lii­ke­toi­min­taan kyt­key­tyvä kyky toteut­taa lii­ke­toi­min­nan teh­tä­vää. Hen­ki­lös­tö­pää­omalla ei ole eko­no­mista arvoa, jos sitä ei val­jas­teta orga­ni­saa­tion stra­te­gi­sen tah­to­ti­lan imple­men­toin­tiin (Becker&Huselid, 2006). Kui­ten­kin ylei­sesti ottaen linkki joh­ta­juu­den kehit­tä­mi­sen ja yri­tys­ten stra­te­gian välillä on jää­nyt hei­koksi (Karaevli & Hall, 2003).

Col­lings ja Mel­lahi (2009) pai­not­ta­vat että talent mana­ge­men­tin alku­piste on avain­roo­lien tun­nis­ta­mi­nen, eivät lah­jak­kaat yksi­löt sinänsä.  Ihmis­ryh­mät orga­ni­soi­vat luon­nos­taan itsensä komplek­si­siksi sys­tee­meiksi rat­kais­tak­seen ongel­mia (Hei­fetz, 1998). Talent mana­ge­men­tissa pyri­tään tie­toi­sesti kiin­nit­tä­mään huo­miota tapaan, jolla tämä sosi­aa­li­nen ark­ki­teh­tuuri orga­ni­saa­tiossa raken­tuu, ja miten tämä voi edis­tää orga­ni­saa­tion ket­te­ryyttä. Tämä pitää sisäl­lään sen, että orga­ni­saa­tion roo­leja eri­lais­te­taan suh­teessa nii­den stra­te­gi­seen mer­ki­tyk­seen (Bec­ker & Huse­lid, 2006). Toi­sin sanoen eri työn­te­ki­jä­ryh­mät kont­ri­buoi­vat eri tavalla yri­tyk­sen tulok­sel­li­suu­teen (Lepak & Snell, 1999, 2002; Tsui, Pearce, Por­ter, & Tri­poli, 1997).

Tässä talent mana­ge­ment -artik­ke­li­sar­jan osassa lähes­tyn talen­tin käsi­tettä lii­ke­toi­min­nan tar­pei­den näkökulmasta.

Viime vuo­si­sa­dan lopulle asti yri­tyk­set toi­mi­vat suh­teel­li­sen ennus­tet­ta­vassa toi­min­taym­pä­ris­tössä. Tämä tar­koitti sitä, että pää­määrä ja tapa jolla sinne pääs­tään oli­vat suu­ressa osassa työ­teh­tä­viä tun­net­tuja tai sel­keästi jäsen­nel­tyjä. Täl­lais­ten työ­teh­tä­vien orga­ni­soi­mi­seksi joh­don oli tär­keää tun­tea vas­taako työn­te­ki­jöi­den aiempi koke­mus ja osaa­mi­nen hei­dän nykyistä teh­tä­vän­ku­vaansa. Kyse oli kom­pe­tens­seista, eli stan­dar­di­soi­duista vaa­ti­muk­sista, joita ihmi­set tar­vit­se­vat suo­rit­taak­seen ennalta mää­ri­tel­tyjä teh­tä­viä onnis­tu­neesti. Yri­tys­ten hen­ki­lös­töyk­si­köi­den toiminta- ja ajat­te­lu­ta­vat muo­vau­tui­vat pal­ve­le­maan täl­lai­sen toi­min­taym­pä­ris­tön tar­peita: kes­ki­tyt­tiin kar­toit­ta­maan ja kehit­tä­mään yri­tyk­sen kan­nalta tär­keitä kompetensseja.

”Tie­to­työssä tehtävä/tavoite ei ole annettu; se täy­tyy mää­rit­tää. ”Mikä on työn odo­tettu tulos?” on avain kysy­mys, joka tekee tie­to­työn teki­jöistä tuot­ta­via. Ja se vaa­tii ris­kaa­be­leja pää­tök­siä. On har­voin oikeaa vas­tausta; sen sijaan on vaih­toeh­toja. Ja tulok­set täy­tyy mää­ri­tellä sel­keästi, jos halu­taan olla tuottavia.”

-Peter Druc­ker

Lue koko artikkeli… »

"Per­soo­nal­li­suus­piir­teet eivät ohjaa ihmis­ten ura­va­lin­toja" -artik­ke­lis­sani viit­taama tut­ki­mus­tu­los oli minulle hyvä muis­tu­tus siitä, että mie­lemme voi olla niin hal­tiois­saan psy­ko­lo­gi­sista teo­rioista ja mal­leista, ettemme edes halua ottaa vas­taan ris­ti­rii­taista tie­toa. Kie­tou­tu­nei­suus omiin teo­reet­ti­siin pre­fe­rens­sei­himme voi joh­taa sii­hen, että alamme kri­ti­soida pin­nal­li­sesti näke­myk­siä, jotka poik­kea­vat omas­tamme: "En pidä tuosta; asia ei mene noin". Jos oli­simme enem­män kiin­nos­tu­neita siitä, mitä koke­muk­sel­lista poh­jaa tai taus­talla ole­via olet­ta­mia vas­ten omat ja mui­den käsi­tyk­set ovat raken­tu­neet, mie­li­pi­teemme eivät vält­tä­mättä oli­si­kaan niin eri­lai­sia ja toi­sensa pois sulkevia.

Oma teo­reet­ti­nen "lem­pi­lap­seni" on viime vuo­sina ollut ajat­te­lun ja iden­ti­tee­tin kehi­tys aikui­suu­dessa. Minua haas­ta­tel­tiin taan­noin FAKTA-lehdessä (5/2010) ilmes­ty­nee­seen artik­ke­liin, jossa ker­ron Mie­len toimintalogiikat-profiilista (lataa pdf). Mitä syvem­min menin var­si­nai­seen tut­ki­mus­da­taan kyseistä mit­ta­ria kos­kien (kah­la­sin läpi yli 70 jour­na­lar­tik­ke­lia, ja 50 väi­tös­kir­jaa, joissa sitä oli käy­tetty), sitä vähem­män sel­keältä ja veden­pi­tä­vältä ulko­mais­ten kon­sult­tien tari­nat vai­kut­ti­vat (kts. Har­vard Busi­ness Review -artik­keli). Täl­lai­nen yhteen tee­maan, sen taus­toi­hin ja yhteyk­siin mui­hin asioi­hin perin­poh­jai­nen syven­ty­mi­nen on teh­nyt ajat­te­lus­tani jous­ta­vam­paa, koska olen oppi­nut suh­tau­tu­maan sen myötä teo­rioi­hin yli­pää­tän­sä­kin vähem­män vaka­vasti ja kes­kit­ty­mään kon­kre­ti­aan, jota teo­ria pyr­kii approksimoimaan. Valitettavan usein leadership-mallit ohjau­tu­vat teo­riasta käsin - kuin meni­si­vät perse edellä puu­hun.

Kir­joi­tin aiem­min työn men­taa­li­sen komplek­si­suu­den tasoista, jonka impli­kaa­tioi­hin hen­ki­lös­tö­hal­lin­non kan­nalta nyt pureu­dun. Raken­teel­li­sesti teh­tä­vät tyy­pil­li­sen yri­tyk­sen HR-funktiossa jäsen­ty­vät nel­jälle ker­ros­tu­malle / tasolle.

HR-kompetenssi tasolla I: HR-assistentti
Hen­kilö tukee HR-osastoa tuot­ta­malla mää­ri­tel­tyjä raport­teja ja mate­ri­aa­leja. Hän tekee orga­ni­saa­tiolle hal­lin­nol­li­sia pal­ve­luita kuten aika­tau­lu­tusta ja työ­so­pi­mus­ten laa­ti­mista. (aika­ho­ri­sontti 1 pv- 3kk)

HR-kompetenssi tasolla II: HR-coordinator (hen­ki­lös­tö­asian­tun­tija)
Hen­kilö toi­mii orga­ni­saa­tion sisäi­senä asian­tun­ti­jana. Hän esi­mer­kiksi orga­ni­soi pro­jek­tia, jossa toteu­te­taan käy­tän­nössä uusi HR-metodologia tai -ohjelma. (4 - 12 kk)

HR-kompetenssi tasolla III: HR-manager (hen­ki­lös­tö­pääl­likkö)
Hen­kilö vas­taa tulos­yk­si­kön tai yri­tyk­sen HR-prosesseista, arvioi ja kehit­tää niistä par­haita käy­tän­teitä. Hän laa­tii ja imple­men­toi toi­min­ta­suun­ni­tel­man yhden stra­te­gi­sen HR-prosessin osa­te­ki­jän kehit­tä­mi­sestä, esi­mer­kiksi joh­ta­juus­kou­lu­tuk­sesta tai rek­ry­toin­nista. (1 - 2 vuotta)

HR-kompetenssi tasolla IV: HR-director (hen­ki­lös­tö­joh­taja)
Hen­kilö suun­nit­te­lee ja imple­men­toi koko­nais­val­tai­sen stra­te­gi­nen Talent mana­ge­ment -jär­jes­tel­män, joka aut­taa orga­ni­saa­tiota varau­tu­maan työ­elä­mässä tapah­tu­vaan elä­kei­ty­mi­seen. (2 - 5 vuotta)

Gal­lup haas­tat­teli 80,000 joh­ta­jaa val­ta­vassa tut­ki­muk­ses­saan (Buc­king­ham & Coff­man (1999). First, Break All the Rules).

Huo­ma­simme, että esi­mies - ei palk­kaus, edut, tai karis­maat­ti­nen ylin johto - oli kriit­ti­nen tekijä vah­van työ­pai­kan raken­ta­mi­sessa. Esi­mies on avainasemassa.

Työn­te­ki­jän suhde välit­tö­mään esi­mie­heensä mää­rit­tää sen kuinka pit­kään hän pysyy työssä ja kuinka tulok­sel­li­nen hän on siinä. Mil­lai­sia esi­mie­hiä sinulla on ollut oman työ­urasi aikana, ja mikä vai­ku­tus heillä on ollut koke­muk­seesi työn mie­lek­kyy­destä?

Talous­sa­no­mat haas­tat­teli Psy­ko­lo­gi­toi­misto Talen­tin senio­ri­kon­sultti Tommi Telantoa.

• Pää­seekö vain röyh­ki­mys pomoksi? | Talous­sa­no­mat 5.5.2010

Artik­ke­lissa Tommi tuo esille, että tule­vai­suu­den joh­ta­juu­dessa arvot, vuo­ro­vai­ku­tus ja inhi­mil­li­syys koros­tu­vat. Täl­lai­nen joh­taja joh­taa aidosti sydä­mel­lään. Hänen per­soo­nansa kyp­sy­mi­nen mah­dol­lis­taa uuden­lai­sia tapoja hah­mot­taa maa­il­maa ja nähdä yhä hie­no­va­rai­sem­pia asioita.