Tuo­tan­to­ta­lou­den kou­lu­tus­taus­tani on aut­ta­nut minua tar­kas­te­le­maan sovel­tu­vuusar­vioin­nissa mää­ri­tet­tä­viä teh­tä­vä­kri­tee­reitä orga­ni­saa­tion roo­liark­ki­teh­tuu­rin näkö­kul­masta. Tämä on siis tär­kein asia, jonka olen joh­ta­mi­sesta ja orga­ni­saa­tioista kos­kaan oppi­nut on ehdot­to­masti ollut Elliott Jaques teo­ria orga­ni­saa­tion hie­rar­ki­sista vas­tuul­li­suu­den tasoista (engl. Requi­site Orga­ni­sa­tion). Pidän Jaque­sin työtä hyvänä alkua mana­ge­ment tie­teelle kai­ken "ad hoc" -teo­ri­soin­nin seassa.

Jaque­sin läh­tö­kohta on, että ihmis­ten tekemä työ ei ole perim­mäi­seltä luon­teel­taan suo­rit­ta­mista vaan har­kin­nan käyt­töä. Hän ei siis läh­te­nyt hake­maan vas­tauk­sia ihmis­ten psy­ko­lo­giasta vaan ajat­te­lusta. Työ­teh­tä­villä on tietty komplek­si­suus, mikä aset­taa vaa­ti­muk­sia nime­no­maan työn­te­ki­jöi­den harkinta- ja ongel­man­rat­kai­su­ky­vyille. Jokai­nen askel komplek­si­sem­piin teh­tä­viin vaa­tii kapa­si­teet­tia käsi­tellä enem­män komplek­si­suutta. Teh­taan­joh­ta­jan on käy­tet­tävä työs­sään enem­män har­kin­taa kuin rivi­duu­na­rin. Siksi hänelle mak­se­taan enem­män palk­kaa.

Olin kuun­te­le­massa Tuo­mas Rou­ton esi­tystä  Suo­men par­haana työ­paik­kana tun­ne­tun Reak­tor Oy:n menes­tys­te­ki­jöistä (katso video esi­tyk­sestä, kelaa koh­taan 49min). Käsit­te­len seu­raa­vassa joi­ta­kin Reak­to­rin johtamisperiaatteita.

Kaikki työ on HR työtä. Vaikka Reak­to­rissa työs­ken­te­lee tällä het­kellä yli 120 hen­ki­löä, ei HR:ää ole ero­tettu eril­li­seksi funk­tioksi. Kaikki otta­vat vas­tuun siitä, että ihmi­set ovat lii­ke­toi­min­nan yti­messä. Yri­tyk­sen johto näkee esi­mer­kiksi pal­jon vai­vaa sii­hen, että ihmi­set oppi­si­vat tun­te­maan toi­sensa. Tähän pyri­tään löy­tä­mään luon­nol­li­sia kana­via, kuten yhteis­ten urhei­lu­har­ras­tus­ten tuke­mi­nen.

Viikko sit­ten kir­joi­tin esi­mies­työ­hön liit­ty­västä vai­keasta tilan­teesta, kun alai­nen ei pär­jää teh­tä­väs­sään. Nyt käsit­te­lemme päin­vas­taista tilan­netta: Kun työn­te­kijä on liian kyvy­käs tehtäväänsä.

Tun­nis­tatko ketään orga­ni­saa­tios­sasi, johon ohei­nen lista täs­mää? Vai kuvaa­vatko nämä omaa itseäsi ja tilannettasi?

• Tekee työt nopeam­min kuin esi­mies odottaa
• Saa muita parem­mat pis­teet 360 asteen palautteissa
• Tekee hänelle anne­tut työt ja lisää sii­hen vielä muuta tär­keää, jota et vält­tä­mättä itse ajatellut
• Tekee yli­mää­räistä työtä, jota ei ole mää­ri­tetty hänelle (luo oman työnsä)
• Paran­taa ja laa­jen­taa nykyi­siä toi­men­pi­teitä, tuot­teita ja palveluita.
• Enna­koi sitä, mitä esi­mies tulee sanomaan
• Kysyy komplek­si­sia kysy­myk­siä (jotka saat­ta­vat venyt­tää tai häkel­lyt­tää sinut)
• Val­men­taa kol­le­goi­taan työn teke­mi­sessä (kol­le­gi­aa­li­nen joh­taja)

  Lue koko artikkeli… »

Voiko muo­dol­li­sesti pätevä hen­kilö olla psy­ko­lo­gi­silta val­miuk­sil­taan epä­pä­tevä työrooliinsa?

Ylei­nen käsi­tys kult­tuu­ris­samme on, että kuka tahansa pys­tyy teke­mään mitä tahansa työtä, jos vain he halua­vat ja heillä on sii­hen kou­lu­tus ja koke­musta. Tasa-arvo tekee mei­dät kui­ten­kin sokeiksi sille, miten jul­masti työ­elä­män kas­va­neet men­taa­li­set vaa­ti­muk­set koh­te­le­vat verk­koonsa sot­keu­tu­neita ja siinä pyris­te­le­viä työn­te­ki­jöitä. Sen sijaan, että pyr­ki­simme ymmär­tä­mään ongel­mien syvem­pää syytä, ja teke­mään muu­tok­sia sen suh­teen, val­men­namme ja kan­nus­tamme heitä kamp­pai­le­maan kovem­min nykyi­sessä juuri tälle ihmi­selle epäe­dul­li­sessa sys­tee­missä.

Luo­vuus ja inno­va­tii­vi­suus ymmär­re­tään usein (har­vo­jen) ihmis­ten omi­nai­suuk­siksi. Oman ajat­te­luni läh­tö­kohta on kui­ten­kin, että jokai­nen ihmi­nen on inno­va­tii­vi­nen käyt­täes­sään omia aivo­jaan ja har­kin­taa työs­sään. Tämä erot­taa ihmis­työn koneen teke­mästä työstä – koneet eivät innovoi.

Työn­te­ki­jöi­den inno­va­tii­vi­suus on näh­däk­seni tär­keää aivan jokai­sessa työ­teh­tä­vässä, riip­pu­matta orga­ni­saa­tion tasosta.  Inno­va­tii­vi­suus kui­ten­kin näyt­tää eri­lai­selta ja tar­koit­taa eri asiaa eri orga­ni­saa­tion tasoilla. Alem­milla orga­ni­saa­tion tasoilla työssä sovel­let­tava luo­vuus on pien­ten vari­aa­tioi­den huo­mioi­mista teke­mi­sen koh­teessa. Esi­mer­kiksi varas­to­työn­te­kijä löy­tää uuden­lai­sen tavan laji­tella mate­ri­aa­leja, jotta voi kul­jet­taa jokai­sella ker­ralla enem­män mate­ri­aa­lia. Yri­tys­joh­ta­jalle inno­vaa­tio on pal­jon abstrak­timpi asia, ja voisi tar­koit­taa esi­mer­kiksi uuden­lai­sen orga­ni­saa­tio­ra­ken­teen mää­rit­tä­mistä, mikä mah­dol­lis­taa orga­ni­saa­tion ket­te­ryy­den suh­teessa ympä­ris­tön muu­tok­siin. Mitä inno­vaa­tio voisi tar­koit­taa sinun työs­säsi?

Olen aiem­min kir­joit­ta­nut siitä, että osa joh­ta­jana kas­vun pro­ses­sia on tulla tie­toi­seksi omista sekä kult­tuu­rin alla ole­vista olet­ta­muk­sis­tasi sekä itse­pe­tok­sen mah­dol­li­suu­desta. Kut­su­kaamme täl­laista perin­tei­sestä joh­ta­mi­sesta irtiot­toa teke­vän hen­ki­lön mie­len toi­min­ta­lo­giik­kaa Katalysoijaksi.

Kata­ly­soi­jat kehit­tä­vät kyky­ään tun­nis­taa ja ymmär­tää ole­tuk­sia, joita eri tul­kin­ta­ke­hys­ten alla pii­lee (mukaan lukien hei­dän oma tul­kin­ta­ke­hyk­sensä). Kata­ly­soi­jat kri­ti­soi­vat ja kysee­na­lais­ta­vat moder­neja joh­ta­mis­kä­si­tyk­siä. Tämä on hyvä erot­taa siitä, miten ns. san­ka­ril­li­set joh­ta­jat kri­ti­soi­vat perin­teistä auto­ri­taa­rista joh­ta­mista, ja ins­pi­roi­tu­vat kul­loin­kin suo­siossa ole­vista joh­ta­mi­so­peista. Kata­ly­soi­jat ins­pi­roi­tu­vat poh­ties­saan useim­mille ihmi­sille ja joh­ta­jille ”epä­mu­ka­vista totuuk­sista”. He tar­kas­te­le­vat kriit­ti­sesti ja rela­ti­vi­soi­vat syvem­piä ajat­te­lu­ta­poja, käy­tän­teitä ja raken­teita, joi­denka varassa työ ja joh­ta­mi­nen yleensä jäsennetään.

Muu­tos­joh­ta­mi­nen on jo hyvän aikaa pin­nalla ollut käsite. Lähes jokai­sen ajan her­molla oleva kon­sul­tin pal­ve­lui­hin kuu­luu muu­tos­joh­ta­juus­kou­lu­tusta. Perin­tei­sesti joh­ta­jien osaa­mi­nen muu­tos­joh­ta­mi­sessa ymmär­re­tään hänen omak­su­miensa työ­ka­lu­jen, pros­sien ja mal­lei­hin valossa. Mutta onko hyvä muu­tos­joh­ta­mi­nen oikeasti läh­töi­sin tästä? Mitä jos mal­lit ja työ­ka­lut vain luo­vat ratio­naa­li­sille joh­ta­jille näen­näi­sen hal­lin­nan tun­teen, eivätkä oikeasti auta heitä otta­maan parem­min ajat­te­lus­saan huo­mioon  maa­il­massa tapah­tu­via muu­tok­sia? Mie­les­täni joh­ta­jien tulisi staat­ti­sien joh­ta­mis­mal­lien opet­te­lun sijaan oppia kysee­na­lais­ta­maan niitä. Tämä tar­koit­taa herää­mistä sii­hen, millä vauh­dilla maa­il­massa tapah­tuva muu­tos sekä kyt­key­ty­nei­syys teke­vät tyh­jäksi mas­sii­vi­sim­mat­kin ajatusrakennelmamme.

Ohei­nen video ker­too Flo­ri­dan suis­tolta löy­ty­neestä Mae West -nimi­sestä kil­pi­kon­nasta. Olles­saan pieni Mae Wes­tin kil­ven ympä­rille oli juut­tu­nut ros­kana luon­toon hei­tetty muo­vi­nen ren­gas. Kil­pi­kon­nan kas­vaessa sille kehit­tyi videossa näkyvä ”tii­ma­lasi var­talo”. Kuin ihmeen kau­palla eläin säi­lyi hen­gissä eivätkä sisäe­li­met olleet vahin­goit­tu­neet, kun se löy­det­tiin. Ilman että ihmi­set oli­si­vat irroit­ta­neet muo­vi­ren­gasta, Mae Wes­tillä tus­kin olisi ollut tule­vai­suutta (video on otettu 7 vuotta ren­kaan irroit­ta­mi­sen jälkeen).

Maa­ilma, jonka nyky­päi­vän joh­ta­jat koh­taa­vat, on kas­va­nut komplek­si­suu­des­saan. Joh­ta­jien mieli voi kui­ten­kin olla tot­tu­nut nii­hin olet­ta­muk­siin ja ajat­te­lu­ta­poi­hin, jotka aut­toi­vat heitä menes­ty­mään aikai­sem­min. Ylei­nen käsi­tys on, että pär­jä­täk­seen tule­vai­suu­dessa riit­tää, että vain kehit­tää uuden­lai­sia joh­ta­mis­tai­toja ilman, että itse muut­tuu sen kum­mem­min ihmi­senä. Veik­kaan, että tämä on resepti tuon kil­pi­kon­nan tilan­netta muis­tut­ta­viin kas­vu­ki­pui­hin. Ei sen parem­min kil­pi­kon­nan kuin joh­ta­jan­kaan sel­kä­ranka kestä elä­mää "vil­lissä luon­nossa".

Olet var­masti tie­toi­nen siitä, kuinka glo­baali talous jat­ku­vasti pom­mit­taa orga­ni­saa­tioita muu­tok­sella ja komplek­si­suu­della. Tule­vai­suu­den uhkista ja mah­dol­li­suuk­sista on tul­lut yhä vai­keam­min ennus­tet­ta­via. Elämme myös ene­ne­vässä mää­rin toi­sis­tamme riip­pu­vassa maa­il­massa, jossa kump­pa­nuu­det sisäis­ten ja ulkois­ten asiak­kai­den, stra­te­gis­ten part­ne­rei­den ja mui­den sidos­ryh­mien kanssa ovat kes­kei­siä menes­ty­välle liiketoiminnalle.

Saa­tat tämän myötä ymmär­tää intui­tii­vi­sesti, että joh­ta­juus on mur­rok­sessa. Aiheesta on puhuttu pal­jon, mutta usein kovin kli­sei­sesti ylei­sellä tasolla, jol­loin sekä työn­te­ki­jöille, että joh­ta­jille jää epä­sel­väksi, mitä muu­tos heiltä yksi­löinä kon­kreet­ti­sesti edel­lyt­tää. Tulen seu­raa­vien viik­ko­jen aikana tässä blo­gissa jul­kai­se­maan artik­ke­leita siitä kas­vu­ta­ri­nasta, jonka läpi­käy­mistä uuteen joh­ta­mi­sym­pä­ris­töön sopeu­tu­mi­nen ja muu­tok­sen aal­lon­har­jalla rat­sas­ta­mi­nen edel­lyt­tää. Tar­koi­tuk­seni on saada aikaan ajat­te­lun lii­kettä ja kes­kus­te­lua, eikä mää­rit­tää mil­lai­sia joh­ta­jien tulee nyt olla, ja tapella sit­ten tämän näke­myk­sen puo­lesta.