Työ­elä­män glo­ba­li­soi­tu­mi­nen ja moni­mut­kais­tu­mi­nen haas­taa tule­vai­suu­den joh­ta­jat. Aikai­sem­min joh­taja saat­toi pär­jätä vah­valla oman alansa asian­tun­ti­juu­della sekä koh­ta­lai­silla ihmissuhde- ja joh­ta­mis­tai­doilla.  Yksiu­lot­tei­sessa ja sel­keässä toi­min­taym­pä­ris­tössä tämä oli vielä mah­dol­lista, mutta min­kä­lai­sia haas­teita komplek­si­nen, moniu­lot­tei­nen ja jat­ku­vassa muu­tok­sessa oleva glo­ba­li­soi­tu­nut työym­pä­ristö aset­taa tämän päi­vän ja tule­vai­suu­den joh­ta­jille? Toi­saalta, voi­daanko näitä omi­nai­suuk­sia tai kri­tee­reitä luo­tet­ta­vasti arvioida ja tunnistaa?

Glo­ba­li­soi­tu­mi­sen aiheut­tama työ­elä­män muu­tos ei rajaudu vain kan­sain­vä­li­sesti toi­mi­viin yri­tyk­siin ja orga­ni­saa­tioi­hin, vaan pie­nellä vii­veellä se lyö lei­mansa koko työ­elä­män kent­tään kan­sain­vä­li­syy­den astee­seen kat­so­matta.  Edel­li­nen glo­baali talou­den romah­dus­mai­nen taan­tu­mi­nen lie­nee vii­mei­sin todiste tästä työ­elä­män ja talou­den tii­viistä glo­baa­lista ver­kot­tu­mi­sesta, jossa kaikki toi­mi­jat – niin viran­omai­set, poliit­ti­set, yri­tyk­set kuin yksit­täi­set kulut­ta­jat­kin – ovat tii­viissä yhtey­dessä toi­siinsa.

Olin kuun­te­le­massa Tuo­mas Rou­ton esi­tystä  Suo­men par­haana työ­paik­kana tun­ne­tun Reak­tor Oy:n menes­tys­te­ki­jöistä (katso video esi­tyk­sestä, kelaa koh­taan 49min). Käsit­te­len seu­raa­vassa joi­ta­kin Reak­to­rin johtamisperiaatteita.

Kaikki työ on HR työtä. Vaikka Reak­to­rissa työs­ken­te­lee tällä het­kellä yli 120 hen­ki­löä, ei HR:ää ole ero­tettu eril­li­seksi funk­tioksi. Kaikki otta­vat vas­tuun siitä, että ihmi­set ovat lii­ke­toi­min­nan yti­messä. Yri­tyk­sen johto näkee esi­mer­kiksi pal­jon vai­vaa sii­hen, että ihmi­set oppi­si­vat tun­te­maan toi­sensa. Tähän pyri­tään löy­tä­mään luon­nol­li­sia kana­via, kuten yhteis­ten urhei­lu­har­ras­tus­ten tuke­mi­nen.

Maa­il­man muut­tu­mi­nen ja moni­mut­kais­tu­mi­nen tar­koit­taa sitä, että ihmis­ten täy­tyy ”sie­tää” työs­sään enem­män epä­var­muutta. Epä­var­muutta sie­tävä työn­te­kijä kyke­nee posi­tii­vi­sesti kysee­na­lais­ta­maan totut­tua, uskal­taa sanoa ”en tiedä”, ja ottaa pää­tök­sis­sään huo­mioon myös ris­ti­rii­tai­sia näkö­kul­mia. Vas­taa­vasti epä­sel­vyy­den sie­tä­mät­tö­myys on tai­pu­musta tur­vau­tua mus­ta­val­koi­siin rat­kai­sui­hin sekä mie­li­pi­teen­omai­siin joh­to­pää­tök­siin, joita teh­dään tosi­asioi­den kiis­tä­mi­sen kus­tan­nuk­sella. Orga­ni­saa­tiot otta­vat nyky­päi­vänä val­ta­van ris­kin, jos ne valit­se­vat joh­ta­jik­seen ihmi­siä, joilla on vahva tunne siitä, miten asioi­den pitäisi olla, ja miten orga­ni­saa­tion tulisi toi­mia. Var­muu­teen tar­rau­tu­vat joh­ta­jat itse­kin koke­vat muu­tok­sen koet­te­le­van hei­dän sie­to­ky­ky­ään: sys­teemi ei toimi; joku on anta­nut vää­rää tie­toa tai ollut huo­li­ma­ton; ketä tästä syyt­täisi?

Muu­tos­joh­ta­mi­nen on jo hyvän aikaa pin­nalla ollut käsite. Lähes jokai­sen ajan her­molla oleva kon­sul­tin pal­ve­lui­hin kuu­luu muu­tos­joh­ta­juus­kou­lu­tusta. Perin­tei­sesti joh­ta­jien osaa­mi­nen muu­tos­joh­ta­mi­sessa ymmär­re­tään hänen omak­su­miensa työ­ka­lu­jen, pros­sien ja mal­lei­hin valossa. Mutta onko hyvä muu­tos­joh­ta­mi­nen oikeasti läh­töi­sin tästä? Mitä jos mal­lit ja työ­ka­lut vain luo­vat ratio­naa­li­sille joh­ta­jille näen­näi­sen hal­lin­nan tun­teen, eivätkä oikeasti auta heitä otta­maan parem­min ajat­te­lus­saan huo­mioon  maa­il­massa tapah­tu­via muu­tok­sia? Mie­les­täni joh­ta­jien tulisi staat­ti­sien joh­ta­mis­mal­lien opet­te­lun sijaan oppia kysee­na­lais­ta­maan niitä. Tämä tar­koit­taa herää­mistä sii­hen, millä vauh­dilla maa­il­massa tapah­tuva muu­tos sekä kyt­key­ty­nei­syys teke­vät tyh­jäksi mas­sii­vi­sim­mat­kin ajatusrakennelmamme.