<?xml version="1.0" encoding="UTF-8"?><rss version="0.92">
<channel>
	<title>Henkilöarviointi ja viisaat rekrytointipäätökset</title>
	<link>http://www.henkiloarviointi.fi</link>
	<description>Blogi työntekijöiden potentiaalin tunnistamisesta</description>
	<lastBuildDate>Tue, 27 Sep 2011 12:46:18 +0000</lastBuildDate>
	<docs>http://backend.userland.com/rss092</docs>
	<language>en</language>
	<!-- generator="WordPress/3.0.3" -->

	<item>
		<title>Akkomodaatio - vähemmän ymmärretty työssä oppimisen puoli</title>
		<description><![CDATA[Olen psykologina erikoistunut ymmärtämään tulkintaprosesseja, joiden varassa ihmiset jäsentävät aktiivisesti omaa kokemusmaailmaansa. Tämä merkityksen rakentamisen prosessi, joka tapahtuu ihmisen välittömän kokemuksen ja siihen kohdistuvien reaktioiden/toiminnan välissä, on keskeistä ajattelulle ja persoonallisuudelle. Se jäsentää ihmisen sisäistä todellisuutta, jolla on oma logiikkansa ja integriteettinsä, ja josta käsin hän suuntautuu maailmaan. Tapamme rakentaa merkityksiä (eli ottaa tolkkua maailmasta) [...]]]></description>
		<link>http://www.henkiloarviointi.fi/2011/akkomodaatio-vahemman-ymmarretty-tyossa-oppimisen-puoli</link>
			</item>
	<item>
		<title>Ajattelutottumukset ohjaavat johtajan tapaa nähdä organisaationsa</title>
		<description><![CDATA[Johtajat kohtaavat työssään kahdenlaisia ongelmia. Osa ongelmia on luonteeltaan teknisiä tai rutiiniluonteisia, jolloin ongelma, tavoite ja ratkaisu ovat joko ennestään tunnettuja tai määritettävissä yksiselitteisesti. On myös ongelmia, jotka sisältävät ristiriitoja ja epävarmuutta, ja jonka kaltaisia organisaatiossa ei ole aiemmin kohdattu. Paitsi, että näihin vaikeasti jäsentyviin ongelmiin ei ole oikeaa ja väärää ratkaisua, myös siitä mikä [...]]]></description>
		<link>http://www.henkiloarviointi.fi/2011/ajattelutottumukset-ohjaavat-johtajan-tapaa-nahda-organisaationsa</link>
			</item>
	<item>
		<title>Miten perustella yrityksen kehittämistoiminnan lisäarvo?</title>
		<description><![CDATA[Jokaisen henkilöstöjohtajan, konsultin tai valmentajan graalin malja on löytää tutkimustuloksia ja evidenssiä siitä, että asian X kehittäminen vaikuttaa yrityksen tuloksentekokyvyn parantumiseen. Varsinkin pehmeiden ihmisjohtamistaitojen tärkeyden ilmaisu numeroihmisten kielellä on ainainen haaste. Saatat ajatella: Sitten kun minulla olisi konkreettisia todisteita, sitten saisin vakuutettua yrityksen johdon puolelleni. Olisiko kellään hienoja kuvia tai vakuuttavia tutkimustuloksia Powerpointtini tueksi? Huomaan [...]]]></description>
		<link>http://www.henkiloarviointi.fi/2010/miten-perustella-yrityksen-kehittamistoiminnan-lisaarvo</link>
			</item>
	<item>
		<title>Johtajuuden haaste – tutkimusmatka itseen</title>
		<description><![CDATA[Työelämän globalisoituminen ja monimutkaistuminen haastaa tulevaisuuden johtajat. Aikaisemmin johtaja saattoi pärjätä vahvalla oman alansa asiantuntijuudella sekä kohtalaisilla ihmissuhde- ja johtamistaidoilla.  Yksiulotteisessa ja selkeässä toimintaympäristössä tämä oli vielä mahdollista, mutta minkälaisia haasteita kompleksinen, moniulotteinen ja jatkuvassa muutoksessa oleva globalisoitunut työympäristö asettaa tämän päivän ja tulevaisuuden johtajille? Toisaalta, voidaanko näitä ominaisuuksia tai kriteereitä luotettavasti arvioida ja tunnistaa? [...]]]></description>
		<link>http://www.henkiloarviointi.fi/2010/johtajuuden-haaste-%e2%80%93-tutkimusmatka-itseen</link>
			</item>
	<item>
		<title>Leadership-taitojen merkitys organisaatiolle</title>
		<description><![CDATA[Edellisessä artikkelissa esitin, että kompetenssien johtamisen tavat, jotka soveltuvat asiantuntija- ja päällikkö tason tehtävien kehittämisen kehystämiseen, eivät palvele tai kykene tunnistamaan ylimmän johdon kehitystarpeita. Oheisessa kuvassa hahmotetaan sitä, miten kompetenssien painopiste muuttuu henkilön päätöksentekovastuiden muuttuessa (Lähde: Eichinger ja Lombardo). Siitä, mitä manageriaaliset taidot ja johtajuustaidot ovat konkreettisesti löytyy monenlaisia käsityksiä. Varmaa kuitenkin on, että näiden [...]]]></description>
		<link>http://www.henkiloarviointi.fi/2010/leadership-taitojen-merkitys-organisaatiolle</link>
			</item>
	<item>
		<title>Näin kompetenssit ennustavat työssä menestymistä</title>
		<description><![CDATA[Mieltäni on pitemmän aikaa vaivannut se, miten vähän yrityksissä reflektoidaan kompetenssimallien käyttöä. En oikein ole osannut muotoilla tätä tunnetta, mutta yritän tässä artikkelissa. Kompetenssimallit ovat organisaatioissa todella suosittuja; niiden käyttö on lähes itsestäänselvää. Historiassa "kompetenssibuumi" sai alkunsa vuonna 1973 David McClellandin paperista "Testing the Competence Rather Than Intelligence", joten suuntaus on kestänyt ajan hammasta. Kompetenssit [...]]]></description>
		<link>http://www.henkiloarviointi.fi/2010/kompetenssit-tyossa-menestymisen-ennustajina</link>
			</item>
	<item>
		<title>Mielen toimintalogiikat -työpaja</title>
		<description><![CDATA[Busi­ness coac­hin­gissa autetaan ihmisiä onnistumaan työnsä ja elä­mänsä arjen aset­ta­mien haastaiden kohtaamisessa. Kun ongelmiin ei ole yhtä yksiselitteisesti oikeaa ratkaisua, on tärkeää kiinnittää asiakkaan huomio siihen, miten hän mielessään hahmottaa ja jäsentää ongelman. Hyvä valmentaja auttaa ihmistä ajattelemaan omaa ajatteluaan. Mielen toimintalogiikat -profiili on uudenlainen valmennustyökalu. Ihmisen toimintatyylien tai persoonallisuuspiirteiden kuvaamisen asemesta, se näyttää, miten [...]]]></description>
		<link>http://www.henkiloarviointi.fi/2010/mielen-toimintalogiikat-tyopaja-9-11-2010</link>
			</item>
	<item>
		<title>Talent Management osa 4 - talentin ja työroolin yhteensopivuus</title>
		<description><![CDATA[Esitin edellisessä artikkelissa, että työtehtävien kompleksisuudessa on eroja riippuen siitä, miten selkeästi/hienojakoisesti tavoite ja toimintatavat sinne pääsemiseksi on rajattu. Tämä asettaa myös piilotettuja mentaalisia vaatimuksia työntekijöitä kohtaan. Työntekijöiden täyden potentiaalin hyödyntäminen edellyttää, että organisaatio tietää tarkkaan kuinka laajoista ja epämääräisistä tavoitteista kullekin ihmiselle voidaan antaa vastuuta. Työntekijät ovat motivoituneita ja tehokkaita, kun heidän kyvykkyytensä vastaavat [...]]]></description>
		<link>http://www.henkiloarviointi.fi/2010/talent-management-osa-4-talentin-ja-tyoroolin-yhteensopivuus</link>
			</item>
	<item>
		<title>Talent management osa 3 - Henkilöstöarkkitehtuuri</title>
		<description><![CDATA[Yrityksen näkökulmasta talent on yksilön kykyä käyttää harkintaansa kompleksisten liiketoiminnan ongelmien ratkaisussa ja tavoitteiden saavuttamisessa. Prahalad &#38; Hamelin (1990) mukaan työntekijöiden kompetenssi on paljon enemmän kuin yksittäinen ammatillinen taito, vaan koko liiketoimintaan kytkeytyvä kyky toteuttaa liiketoiminnan tehtävää. Henkilöstöpääomalla ei ole ekonomista arvoa, jos sitä ei valjasteta organisaation strategisen tahtotilan implementointiin (Becker&#38;Huselid, 2006). Kuitenkin yleisesti ottaen [...]]]></description>
		<link>http://www.henkiloarviointi.fi/2010/talent-management-osa-3-henkilostoarkkitehtuuri</link>
			</item>
	<item>
		<title>Talent management osa 2 - Business Case</title>
		<description><![CDATA[Tässä talent management -artikkelisarjan osassa lähestyn talentin käsitettä liiketoiminnan tarpeiden näkökulmasta. Viime vuosisadan lopulle asti yritykset toimivat suhteellisen ennustettavassa toimintaympäristössä. Tämä tarkoitti sitä, että päämäärä ja tapa jolla sinne päästään olivat suuressa osassa työtehtäviä tunnettuja tai selkeästi jäsenneltyjä. Tällaisten työtehtävien organisoimiseksi johdon oli tärkeää tuntea vastaako työntekijöiden aiempi kokemus ja osaaminen heidän nykyistä tehtävänkuvaansa. Kyse [...]]]></description>
		<link>http://www.henkiloarviointi.fi/2010/talent-management-osa-2-the-business-case</link>
			</item>
	<item>
		<title>Talent management osa 1 - johdanto</title>
		<description><![CDATA[Organisaatioiden pyrkimys proaktiivisesti edistää ketteryyttään ja kykyä adaptoitua ympäristössä tapahtuviin muutoksiin on synnyttänyt talent managementiksi kutsutun henkilöstöjohtamisen osa-alueen. Tulen käsittelemään tätä teemaa muutamassa seuraavassa blogikirjoituksissani. Talent management on alueena tuore, eikä sen toteuttamisesta ei ole olemassa yleisesti levinnyttä standardia tai parasta käytäntöä, jota voitaisiin seurata. Päätöksentekoprosessit, joilla organisaatioiden ihmispuoli optimoidaan suhteessa strategiaan ovat alkeellisia - [...]]]></description>
		<link>http://www.henkiloarviointi.fi/2010/talent-management-osa-1-johdanto</link>
			</item>
	<item>
		<title>Kestääkö johtajuusteoriasi kriittistä tarkastelua?</title>
		<description><![CDATA["Persoonallisuuspiirteet eivät ohjaa ihmisten uravalintoja" -artikkelissani viittaama tutkimustulos oli minulle hyvä muistutus siitä, että mielemme voi olla niin haltioissaan psykologisista teorioista ja malleista, ettemme edes halua ottaa vastaan ristiriitaista tietoa. Kietoutuneisuus omiin teoreettisiin preferensseihimme voi johtaa siihen, että alamme kritisoida pinnallisesti näkemyksiä, jotka poikkeavat omastamme: "En pidä tuosta; asia ei mene noin". Jos olisimme enemmän [...]]]></description>
		<link>http://www.henkiloarviointi.fi/2010/kestaako-johtajuusteoriasi-kriittista-tarkastelua</link>
			</item>
</channel>
</rss>

